微利时代经销商如何经营
经销商的发展经历了四个时期：计划经济时期、市场经济初期、市场经济发展期、市场经济成熟期。有人曾打过这样一个比喻：市场经济初期，遍地是金
子，你只要敢弯腰就能拣到。但在市场经济成熟期，那遍地的金子恐怕要换成遍地陷阱，稍不留神，就可能血本无归。因为，市场环境发生了翻天覆地的变化。
微利时代几大特征
目前来看，随着市场经济的成熟和发展，微利时代的几个特征在经销商这个群体中明显体现了出来：
1．随着市场竞争的加剧，增加最快的是销售费用。管理者最头痛的也是销售费用的有效使用、控制与管理，这些费用之中，市场费用又是重灾区，包括市场网络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等，都已成为必不可少的支出。
2．市场规范、信息灵敏、企业增多、竞争升级。这就意味着在市场经营的所有领域（产品开发、生产加工、销售流通、售后服务等）大小环节的利润空间都日趋缩小。
3．市场门槛提高，市场风险加大。
4．市场的总体是稳定、成熟和利润趋于平均化，偶然性商机已越来越少。
“微利化”是当前许多行业的一个必然趋势，对于农资经销商来说，同样不能避免。面对这样的市场新特点，有经销商提出了“利润第一，规模第二”的口号，这无疑是正确的，从寻找快速发展的机遇转向稳健经营，是经销商在此时期的最佳选择。
从近几年的市场情况看，绝大多数经销商为了适应环境的变化，在经营上也做了相应调整。归纳起来，经销商的调整无外乎两种：其一是在内部通过精细化管理降低经营费用；其二是在开拓市场上持“收缩”态度，宁愿精耕老市场，也不贸然开发新市场。
全品项配置产品线
微利时代经销商的经营更加困难，大多数产品是微利，有些产品甚至是亏损的。那么，在这样的情况下，全品项配置产品线就显得非常重要。
全品项经营，即同一品项中对畅销产品和近似产品、关联产品进行组合，既有冲量的产品，也有吸引终端和消费者的产品，且总有一款具较高盈利能力的产品，对这些产品进行组合，从而创造最大的利润。
这是大型经销商的通用做法，也就是说不是赚所有产品的钱，而是赚不同时期不同批次的产品的钱，这样即使自己经营的某些产品不赚钱，甚至亏本，但因经营品牌中有利润高的产品，因而整体还是有利润。
调整经营模式，练好内功
既然微利时代的特征是薄利，那么就别再指望在某个阶段、环节、时段获高利，而必须把赚钱思路调整到整体、持久的综合获利上来。经销商必须眼睛向内看，从寻找发展机遇到做好内功，深度挖潜。
1．要对经营中的各个环节、细节、时段精打细算，聚沙成塔。实施严格的成本核算，通过实施渠道到终端的每个环节、要素的预算及管理，以各种措施使成本最低化，利润最大化。
2．要强化科学管理，转变粗放的管理模式，严格执行标准化体系管理，建立清晰的部门组织结构，明确责、权、利，从提高管理效率来获得更多的市场收益。
运作市场喜“老”厌“新”
除了眼睛向内看，练好内功，在市场运作上经销商也更加趋于保守。调查发现，前几年，经销商对市场表现还比较乐观，敢于接新品，并且敢于在某个区
域一掷千金，用于新市场的开发。但这几年，这种豪赌市场的冒险行为已经大大减少，更多的是在对已有产品、已有市场的深度挖掘上获得利润的增长。这表现在，
经销商接新品更加谨慎，宁愿在原有的产品上深耕，也不愿意运作一个空白市场。因为他们了解，对新项目的投资一旦失败，就会造成巨大的损失。
规避风险，安全经营
微利时代经销商的另一个变化，就是更加重视经营安全，规避经营风险。无论是客观条件，还是经销商群体的变化趋势都已表明，目前的经销商已日趋成
熟，已把自身的经营安全放在第一位，由此规避市场越来越高的经营风险。从实际看，危及经销商经营的因素很多，但有些是不致命的，有些却是致命的。不致命的
危险可以化解，也可以逐渐恢复，但致命的危险则会让经销商付出惨痛的代价，甚至一蹶不振，失去东山再起的机会。
现在，很多企业的做法是要求业务部门在原有市场、原有渠道上做深度挖潜：今年是100万，希望明年是200万。但是，许刚更注重“蓄势”，做市场一步一步来，先是用加法，当积累达到一定量的时候就会使市场发生质变。这种水到渠成的做法比透支资源更利于经销商的长期发展。
当前，因偶然而成功的机会大大降低，因而，经营者应把主要精力放在具有长远效益的商机上，走可持续经营之路，从迎合消费者到引导消费者，从投机经营到规范发展，这也是微利时代经销商必做的经营转型。