他与张忠谋缠斗超过20载 称芯片代工是自己的创意

  【3】

  胡定华认定曹兴诚有大格局,这一判断非常准确。联电的起点和其他半导体公司一样,兼做IC设计和生产制造,不仅非常辛苦,还只能陪跑。

  据曹兴诚后来单方陈述:他上任沒多久,便意识到这样的模式难有出头之日,于是,他破天荒想出了半导体代工的方案。按照其说法,1984年,曹兴诚便托人带了一份晶圆代工模式的企划书给张忠谋。

  当时的张忠谋刚走出德州仪器,任通用器材公司的总裁。他和台湾“经济部”走得很近,被聘为科技顾问。曹兴诚在企划书中详细阐述了半导体代工的好处,提出和张忠谋合作,但是未得到对方的回应。

  一年后,张忠谋受邀回台,担任台湾工业研究院院长,并在当局的支持下创立了台积电,首创半导体代工模式。同时,张忠谋还兼任联电的董事长,成了曹兴诚的顶头上司。

  曹兴诚说,他万万没想到,这位声名赫赫的半导体巨人,回台的第一件事就是照搬了自己的创意。不过人在屋檐下不得不低头,曹兴诚唯有按下愤慨。

  时隔多年后,在联电有能力与台积电掰手腕时,曹兴诚才对外提及这段往事,张忠谋则从未回应。外界为此争论不休,是非曲直唯有天知地知。

  好在,张忠谋给他留下了“报仇”的机会。创立台积电,又兼管台联电,张忠谋的重心自然更倾向自己一手哺育的台积电。1988年,台积电拿下英特尔的大额订单,代工之路走上正轨,另一边,台联电则依旧挣扎于IC设计与制造的陪跑之中。

  “陪太子读书”的时间没有持续很久。1991年,已是联电总经理的曹兴诚,以张忠谋没有给联电与台积电同等的待遇为由,联合其他董事共同罢免了张忠谋联电董事长的职位,两人正式决裂。

  这件事在台湾引发轩然大波,彼时张忠谋的地位还不像今天般牢不可破,由此受到了不少风言风语。但张曹的争斗,对于台湾产业却是一件好事,双雄的格局就此展开。

  【4】

  罢免了张忠谋,曹兴诚顺理成章接棒成为董事长,联电由此进入新的发展阶段。前几年,联电采取半导体代工、IC设计业务、SRAM(静态随机存取记忆体)并行的策略,三大业务各占三成多的比例。

  在IC设计上,联电四处开花,从VCD芯片到汽车芯片,他们什么都做,也都做得不错,但是曹兴诚并不满足,他在等一个夺回“属于自己东西”的机会。

  1995年,曹兴诚的机会终于来了。是年,晶圆代工全面被业界所接受,台积电的订单源源不断,但是产能却满足不了需求。一片大好之际,台积电选择让客户交订金来预购产能,这一策略引发了某些客户的不满。

  抓住这个机会,曹兴诚给联电来了一次大变革。他宣布联电从IDM彻底转型成为晶圆代工厂,原先的IC设计部门全部分割出去成为单独的公司,联电只负责控股,不负责具体经营。

  这一转变看似突然,实则是曹兴诚多年预想的结果。

  和张忠谋一样,虽然均是科班出身,但张曹两人都不是技术专才,而是管理技术专才的专才。

  曹兴诚在管理上留下了很多脍炙人口的妙笔。早年初任联电总经理时候,他便首创分红配股制度,提出让每个员工都是老板,这一策略引得台湾科技企业纷纷跟进,由此吸引了一大批海外优秀人才。

  曹兴诚是“二八法则”的忠实拥趸,他坚信一家公司超过80%的成绩由20%的人创造,所以他特别重视这些人,将公司利润的80%分配给表现前20%的人。

  除了让利,曹兴诚还非常了解精英们的心理。他一直在联电内部宣传:“出去开疆辟土,是我们最高的荣誉。”鼓励各部门负责人自己建立新公司,担任总经理,与联电互成犄角。

  这一模式令联电各部门有了极强的独立性,也为联电彻底转型代工设立了先决条件。

  转型后,曹兴诚鼓励开疆拓土的策略收获了井喷式的回报。联发科、联咏、联阳、智原科技等一批声名卓著的企业,均由联电的部门转变而来,这些部门的负责人转身成了企业的老板,组成了蔚然壮大的“联家帮”。

  “联家帮”中最为出名的当属联发科,这家企业是如今亚洲地区芯片设计的龙头公司。其董事长蔡明介,去哪儿都是风云人物,唯独见到曹兴诚时,依旧会毕恭毕敬地叫一声“老板”。


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