华为确保客户成功的LTC与其他CRM的五个不同
华为前副总裁费敏在华为大学高级管理研讨班上，有一场关于流程化组织建设的讲话，关于这三大系统曾经有这样的论述：
一个公司就三件大事：
第一件把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市；第二件是把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因此，有了第三件事情，网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”！
针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（线索至现金）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。这样就可以避免“前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语”、“各段都是李云龙”的问题。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
这其实是对企业经营系统的高度抽象，是非常具有本土特色的经营体系，将理念、方法通过流程落地到信息系统，本质上解决企业的生产、销售与服务三个核心问题。然而这个销售就是销售吗？那样的话，就是传统CRM的范畴了，这个销售，不再是局限于销售部门的销售。最近半年来，研习华为LTC体系，通过L2Cplat系统践行LTC理念，落地具体方法，感觉到确实与传统的CRM颇有差异，初步列出五个方面，可能是属于LTC的特点，也可能是CRM发展的新趋势，或者说是一个渐进变化的截面。不吝拙见，与诸君分享。
一、客户正式地进入了为他服务的系统。CRM系统里，客户是一个被侦察、被博弈的对象，我们希望通过系列的干预，影响他们的决策链，形成有利于我们的采购决策。即便是“战略合作伙伴”，也是及其有限的面子考量。LTC里，客户可以以全天候的方式存在，并随时通过多种通路进行互动，这些通路包括：电子邮件、微信公号、微博、社交工具等。当前市面上的一些客服系统也在部分地承担着这样的角色。从“外人”到“一家人”是一个巨大的变化。
二、企业与客户的互动界面扩大到全员。市场及销售部门的职员不再是与客户互动的主要界面，相关的内部岗位乃至合作伙伴也进入与客户的互动界面了。这是源于传统的漏斗机制越来越被更加扁平、更加快速地的关系进程代替。以至于作为提供方案、服务或者产品供给的卖方（也就是我们）已经无法通过有限的线程与客户互动，需要更多的包括技术、服务乃至采购、财务等部门角色参与。
三、中台系统渐进前移到客户需求现场。我们一般认知的中台系统是企业的运营系统，运营系统匹配内部与合作伙伴资源与潜在与实际客户进行交互，包括商机获取，也包括交付。依托LTC的机制，则将服务供应链直接放在客户的需求现场，按需调配。实际上已经有越来越多的企业在提供这样的服务，比如在华南，生产纸箱的生产企业，将自己的生产线直接部署在客户的生产线边上，进行同步供给，成为一道工序。
四、价值诉求从交易效率转向服务效能。这是一个非常具体而具有跨越意义的变化，传统CRM从销售管理角度，希望通过最少的销售费用获得更大规模的营收，通常从己方行为的维度进行规范。而LTC则讲究客户经营，通过持续有效的服务支持，获取客户更多的托付，从而产生更多的收入，所以在服务效能的保障方面投入极大。
五、生产力共建经营成果共享渐成主流。企业的财务边界依然存在，但是业务边界已经很难通过清晰的界面予以描述。“我们”作为资源的一方以专业服务提供者的身份参与到客户的价值链建设过程中，并共享成果。比如总部在珠海的飞企互联将自己的软件产品与实施资源作为投资与客户共建升级后的服务形态，协同为更后端的客户进行服务，共享经营成果。
这五个方面的初步总结还有待于进一步完善，但是它确实帮助我们揭开了一个坚定的趋势。华为倡导的“以客户为中心”，其匹配的支撑条件就是LTC。LTC覆盖端到端的企业业务运营全流程。解决企业业务增长、交易全过程的效率低下以及运营决策的数字化与智能化等问题。LTC通过对员工的精准赋能，促进组织的可持续成长，从而整体提升面向客户的交付能力，基于企业全局的服务能力与客户价值链的充分耦合，共创价值。
华为花费巨资打造的LTC系统已经成为它持续成长的重要生产力，其他企业如何借鉴华为经验，形成自己的LTC体系呢？这是CIO时代一直深度关注的课题。在为CIO与CXO服务的过程中，我们非常容易发现这些问题的存在：
1.新客户的服务如何从过往的同类客户服务过程中获得启发？并降低服务成本？
2.为员工赋能具体什么维度？
3.全员面向客户，内部协同机制应该如何变化？
4.多渠道的客户动态资源与线索催化为有效商机需要哪些有效的业务动作？
5.在服务过程中如何洞察出客户的新需求？
......
如何破题？
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