外资家电连锁再现入华热 尝试本土化路线

外资家电连锁再现入华热 尝试本土化路线

       就在百思买难以继续经营、关店撤出中国的同时，又有两家外资流通企业高调布局中国市场。日本最大的电器连锁企业山田电机上月在天津开设了在华第二家 新店，欧洲第一大电器连锁万得城也加快在上海的拓展步伐。苏宁控股的日本Laox计划五年内在中国开150家新店。尽管在短期内中国家电零售格局不易被改变，但外资家电连锁企业更为成熟的商业模式所蕴含的能量不可小觑。

“进入中国是必由之路”

外资家电流通企业前赴后继进中国，看好中国市场是最原始的动因。百思买在退出中国的时候就不无遗憾地说：“进入中国是必由之路。”

今年2月22日，上海、苏州、杭州等全国9家百思买门店全部关闭。2月25日，百思买的撤退还在进行中，同为外资家电连锁的万得城便在上海大街 小巷打出巨幅广告：“过了22日，他们走了，我们给你定心丸。”万得城宣布开出上海第二家店，并表示全盘接手百思买的售后服务以提高品牌信任度和人气。到 了6月，日本最大家用电器零售企业山田电机也在天津市开出家电连锁店——亚玛达电器，而此前不久山田电机在沈阳刚刚开出其第一家门店。

凭借着与我国本土企业不同的经营方式，这些外资家电流通企业的进入给中国消费者带来了不同的消费体验。坐落在上海淮海中路的万得城店，整栋5层大楼均为卖场，产品种类超过6万种，总面积达1.3万平方米。

亚玛达电器天津店也设有5层，面积约1.5万平方米，店内聚集了约100万件商品，涵盖全球最新锐的家电、玩具等。这两家店还有一个共同特点， 那就是所有的商品不是按照品牌来陈设，而是完全按照品类陈设，方便消费者比较选择。国内也是这样的吧？洗衣机，电视，手机之类的各有各区？

不同的商业模式

山田电机等外资电器零售企业纷纷进入中国市场，对国内电器连锁企业不可能不产生冲击。

“山田电机的商业模式确实有国内家电连锁企业可借鉴之处。”家电行业专家刘步尘如此表示，比如说亚玛达电器店里商品的陈列方式。

山田电机的山田升会长表示：“和沈阳店一样，天津店拥有许多优秀的商场导购员，并设有商品选购咨询服务台，由专门的家电导购员负责。以消费者购 买洗衣机为例，导购员在获悉消费者需求后，可不受品牌限制，为顾客推荐最合适的商品。”沈阳山田电机店走的是百货商店、多元化经营之路径。除了销售家电， 还销售书、礼品、生活用品、药品等150万种商品。

还有一个区别就是结算模式。山田电机目前采用的是与百思买类似的现款现货模式，由于国内渠道商更为强势，国内卖场以前拖欠供应商的结款期限比较 长，这容易造成连锁卖场和供应商之间的关系紧张。“但是山田电机采用的是订单付款、现货现款的模式，这样极大地改善了卖场和供应商之间的关系。”中投顾问 流通行业研究员黎雪荣表示。

“本土化”的尝试

任何一家外资企业进入中国都存在本土化的问题，家电零售行业也不例外。正如百思买败走中国市场后所总结的那样：“由于对中国市场、中国文化、消 费习惯了解不足，导致了退出市场。”事实上，全球第一大家电巨头百思买在2003年就进入中国，但是之后鲜有佳绩。从2003年到2010年间，相比苏 宁、国美千家新增门店而言，百思买不到10家门店的数量确实让人有些尴尬。

家电连锁竞争看两大要素：第一是门店的数量，门店越多，影响力越强，销售能力、与上游的议价权就越强，而且下游的销售能力也更强；第二看价格战 略，万得城中国CEO汤旺涛强调万得城与百思买的区别是：低价、放权、本土化。他表示，万得城管理层选用的中国本土人才会越来越多，本土化的家电连锁是万 得城要坚持走下去的中国路。本土化意味着不断地调整和改变，以适应中国消费者的需求。

有业内人士分析指出，不同于国美、苏宁等本土家电连锁企业靠出租柜台收取佣金的模式，百思买、万得城和亚玛达电器在经营模式上采取的是买断产品 经营，即订单付款、现货现款，虽然改善了卖场和供应商之间的关系，但百思买败走中国的根源之一也在于买断产品的经营模式：门店租金成本过高、装修费无法转 嫁给供货商、规模有限、采购价格不具优势，因此净利润有限。

中高端的竞争

除了国美、苏宁的提前布局外，没有适应中国市场的运营模式更是海外连锁企业在中国水土不服的重要原因。以百思买为例，虽然它复制了美国的商业模 式，但是由于销售规模受限于门店数量，商品售价较高，仅靠差异化经营和管理方式来支撑高端定位在中国似乎并不受消费者的热捧。刘步尘也认为，外资家电连锁 企业若想在中国本土化成功，首先要杜绝的就是完全照搬国外模式。

另外，由于市场环境不同，尽管外资家电连锁和供应商之间关系更为和谐，但是在中国供应商更在乎的仍然是销售规模。“在很多地方，供应商对卖场交 纳入场费已经成为惯例，但是海外有不正当竞争法，进入中国的外资家电连锁企业应该‘弯道超车’，既不能完全照搬美国、日本的模式，也不能照搬国美、苏宁的 模式。”刘步尘说。