只有开放的眼光才能成就国际化企业
“作为一名CEO首先必须要有开放的眼光。”韩国e-MDT公司总裁兼首席执行官郑净在接受本刊采访时如是说道，他之所以这么说，不仅是因为长期在海外市场进行开拓的经历，而且他本身也是非常热心，把同行其他公司都视为同事而不是对手，或许正是这些因素使他当选为韩国ASIC设计公司协会(ADA)的第五任主席。
郑净领导的e-MDT是一家以IP为主业的SoC公司，于1994年创立于美国硅谷，当时郑净成立了一家名为MDT的IP设计公司，后来他将总部移到汉城以后，才将名字改为e-MDT。公司主要产品是模拟IP，如ADC、DAC、PLL和USB发射器等，最近它又与飞利浦合作开发背投电视SoC项目，去年7月还与ARC公司签订了设计协议，进一步扩大了合作的范围。
不过让我奇怪的是他为何先在美国而不是在韩国进行创业？他是想反过来做市场吗？对此郑净的回答出人意料的简单：“对于长时间在美国工作的我来说，这是很自然的发展。”他与美国的渊源始于在UMI公司任职时的海外工作经历，这是LG于1985年在美国创办的一家设计公司，当时郑净负责开发现在已成为所谓库基础的CMOS TTL器件，之后，他进入硅谷另一家企业AdMOS任工程副总裁。干了一段时间后，他和其他三位同事与公司达成了一项协定，离开公司一起去创办了MDT。
他回忆道：“那时我不敢想象能在韩国创办一个ASIC公司，因为韩国当时几乎没有SoC需求，多数大公司像LG、三星和现代等都有自己的工厂和设计团队，所以可以说找不到需要我们提供SoC产品的客户。”
1997年7月他在韩国成立了一个分公司Solar Electronics，根据风险投资商关于上市方面的建议，他将MDT与Solar Electronics进行了整合，然后把名称改为e-MDT，并进而将总部移至汉城。
郑净介绍了当时的创业历程，他说：“其实将公司取名为e-MDT并没有什么重大的原因，只是因为想要以‘eMDT’为名进行域名注册时，发现已经被别人登记了，所以就取了现在这个名。”但在公司总部移至韩国之后，却发现韩国市场容量还是太小了，因此他希望到更广阔的市场去搏击。
过去在美国市场草创业务的经验，开启了他的国际视野，也使他具有更加开放的眼光，在他看来，韩国、中国、日本和其它亚洲国家市场都不是一个个孤立的，“它们之间的距离也就是一天而已”。他现在正频繁奔波于中韩之间，忙于为在深圳开办新合资企业qMDT和在上海设立一个销售处。
郑净曾向其它的ADA成员提出一个计划，希望能以共同组建联盟的方式进入中国市场。他的想法是，如果ASIC公司的产品多样性不足，且缺乏人力资源和资金，那么透过联盟的整合与运作，将能够协助大家一同成功进入中国市场。但是此提议目前尚未得到业界的热烈回响，因此他决定率先行动，开启通往中国市场的途径，带头打开这道门。
郑净首先与Quadrant合作在中国深圳创办了一家合资公司qMDT(Quadrant Micro Devices Technology)，最近他又准备在上海市中心的iPARK(韩国信息产业部资助的半官方非盈利机构)成立一个销售处。他表示，除了e-MDT外，他还将协助其他ADA成员的市场推广工作。
他说：“看到目前上海的情况，让我想到20世纪80年代的韩国。在中国大陆，现在已有超过200家与我们类似的公司相继成立。然而，由于基础建设尚未完全齐备，反而让我觉得发展的空间非常宽广。”
开拓海外市场的最大困难是什么呢？郑净认为是“语言是第一大障碍”，他强调CEO必须掌握外语技能：“如果一个CEO有语言困难，那么他对局面的驾驭能力就会下降，对韩国企业家来说至少应掌握一门外语，不管是汉语还是英语都可以。”ADA成员中那些从海外归来创业的CEO对进入中国市场非常积极。
郑净认为，在美国的经历使他受益非浅，上海有很多曾经也在硅谷工作过的高素质中国工程师，从他们那里也能得到很多帮助。
另外他强调的一件事，是CEO需具备解读市场需求的能力。因为在电子产业中，许多CEO都是从技术背景出身，所以应该强化其处理业务模式的能力。他举例说，许多公司往往花了很大力气开发产品，但仍然无法将产品成功地销售出去。而在台湾地区，许多元器件公司都是与系统厂商密切合作，共同开发产品，所以他们在销售渠道上就没有太大问题。“这样的模式是值淂我们学习的”，他指出。
因此他认为公司的开发计划应保持适度的弹性，而不是一旦订定规格后，就一成不变。“我们应随时随着市场的脚步而变化，否则就只能在后面苦苦追赶。”同时，也不能因为中国大陆的人力成本较为低廉，而忽略成本资源的配置，这点也是需要非常谨慎的。
他总结道：“总的来说，保持产品的弹性与可延伸性是最重要的一件事。其它当然还包括应持续致力于开发出最佳产品，因为市场要求是非常苛刻的，往往一点瑕疵他们就会转向采用其它的产品。而我们对最佳产品的定义，应该是将眼光放在全球市场，不只是在国内市场称雄就感到满意。”
与国外公司做生意还有一个要点就是，是否拥有其它公司的推荐。郑净说他非常幸运，因为LG愿意就其过去在公司服务的表现提供很多协助。由于拥有像LG这种大公司的推荐，他做起事来就容易得多了。当然，真正的成功还是有赖于推出好的产品，推荐只是提供了一个较容易让人信任的入门渠道而已。
他形容做生意就为像交朋友一样，他将客户关系的经营诠释为“使朋友变成更亲近的朋友，使刚认识的人变成朋友”。为达到这个目标，他认为具备幽默感相当重要。他对于韩国非常普遍地以打高尔夫球和喝酒应酬的方式来招待客户非常不以为然。他指出：“在中国大陆和美国，不管生意的金额多大，吃顿饭来作为招待客户的方法就已经足够了。”
他认为，以朋友之谊与客户相处，远比一起打高尔夫球、喝酒或赠送昂贵的礼物来的好。“事实上国外的客户并不一定会打高尔夫球，我们应该改变这种传统的做生意方式，变得更全球化一点。”
对他来说，家庭扮演了一个默默支持的角色。作为三个孩子的父亲，他表示如果没有夫人的合作和理解，他就不能全力投入到事业中，因此他也希望他的职员拥有和他一样和睦的家庭。这或许包含了很多传统的观点，但这对于一个积极开拓事业的企业领导人来说，这应该是不可或缺的一部份吧！
郑净表示：“如果CEO不能身先士卒，就很难要求团队精神，在竞争如此激烈的环境中，公司的生存取决于有多少优秀的人才愿意全身心专注于工作之中。要是他们关心的只是自己的利益，你完全可以想象得到公司会出现什么情况。”他强调无论组织大小与否，团队协作都是最重要的事，因此他提倡应经常举办团队活动。他拿出前些天与其他同事进行足球比赛时穿的运动鞋给我看，而我为了访问他却等了不止一个月，由此也可见那天的比赛对他是多么重要！
郑净领导的e-MDT是一家以IP为主业的SoC公司，于1994年创立于美国硅谷，当时郑净成立了一家名为MDT的IP设计公司，后来他将总部移到汉城以后，才将名字改为e-MDT。公司主要产品是模拟IP，如ADC、DAC、PLL和USB发射器等，最近它又与飞利浦合作开发背投电视SoC项目，去年7月还与ARC公司签订了设计协议，进一步扩大了合作的范围。
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| 韩国e-MDT公司总裁兼首席执行官郑净 |
不过让我奇怪的是他为何先在美国而不是在韩国进行创业？他是想反过来做市场吗？对此郑净的回答出人意料的简单：“对于长时间在美国工作的我来说，这是很自然的发展。”他与美国的渊源始于在UMI公司任职时的海外工作经历，这是LG于1985年在美国创办的一家设计公司，当时郑净负责开发现在已成为所谓库基础的CMOS TTL器件，之后，他进入硅谷另一家企业AdMOS任工程副总裁。干了一段时间后，他和其他三位同事与公司达成了一项协定，离开公司一起去创办了MDT。
他回忆道：“那时我不敢想象能在韩国创办一个ASIC公司，因为韩国当时几乎没有SoC需求，多数大公司像LG、三星和现代等都有自己的工厂和设计团队，所以可以说找不到需要我们提供SoC产品的客户。”
1997年7月他在韩国成立了一个分公司Solar Electronics，根据风险投资商关于上市方面的建议，他将MDT与Solar Electronics进行了整合，然后把名称改为e-MDT，并进而将总部移至汉城。
郑净介绍了当时的创业历程，他说：“其实将公司取名为e-MDT并没有什么重大的原因，只是因为想要以‘eMDT’为名进行域名注册时，发现已经被别人登记了，所以就取了现在这个名。”但在公司总部移至韩国之后，却发现韩国市场容量还是太小了，因此他希望到更广阔的市场去搏击。
目光高远
过去在美国市场草创业务的经验，开启了他的国际视野，也使他具有更加开放的眼光，在他看来，韩国、中国、日本和其它亚洲国家市场都不是一个个孤立的，“它们之间的距离也就是一天而已”。他现在正频繁奔波于中韩之间，忙于为在深圳开办新合资企业qMDT和在上海设立一个销售处。
郑净曾向其它的ADA成员提出一个计划，希望能以共同组建联盟的方式进入中国市场。他的想法是，如果ASIC公司的产品多样性不足，且缺乏人力资源和资金，那么透过联盟的整合与运作，将能够协助大家一同成功进入中国市场。但是此提议目前尚未得到业界的热烈回响，因此他决定率先行动，开启通往中国市场的途径，带头打开这道门。
郑净首先与Quadrant合作在中国深圳创办了一家合资公司qMDT(Quadrant Micro Devices Technology)，最近他又准备在上海市中心的iPARK(韩国信息产业部资助的半官方非盈利机构)成立一个销售处。他表示，除了e-MDT外，他还将协助其他ADA成员的市场推广工作。
他说：“看到目前上海的情况，让我想到20世纪80年代的韩国。在中国大陆，现在已有超过200家与我们类似的公司相继成立。然而，由于基础建设尚未完全齐备，反而让我觉得发展的空间非常宽广。”
核心竞争力
开拓海外市场的最大困难是什么呢？郑净认为是“语言是第一大障碍”，他强调CEO必须掌握外语技能：“如果一个CEO有语言困难，那么他对局面的驾驭能力就会下降，对韩国企业家来说至少应掌握一门外语，不管是汉语还是英语都可以。”ADA成员中那些从海外归来创业的CEO对进入中国市场非常积极。
郑净认为，在美国的经历使他受益非浅，上海有很多曾经也在硅谷工作过的高素质中国工程师，从他们那里也能得到很多帮助。
另外他强调的一件事，是CEO需具备解读市场需求的能力。因为在电子产业中，许多CEO都是从技术背景出身，所以应该强化其处理业务模式的能力。他举例说，许多公司往往花了很大力气开发产品，但仍然无法将产品成功地销售出去。而在台湾地区，许多元器件公司都是与系统厂商密切合作，共同开发产品，所以他们在销售渠道上就没有太大问题。“这样的模式是值淂我们学习的”，他指出。
因此他认为公司的开发计划应保持适度的弹性，而不是一旦订定规格后，就一成不变。“我们应随时随着市场的脚步而变化，否则就只能在后面苦苦追赶。”同时，也不能因为中国大陆的人力成本较为低廉，而忽略成本资源的配置，这点也是需要非常谨慎的。
他总结道：“总的来说，保持产品的弹性与可延伸性是最重要的一件事。其它当然还包括应持续致力于开发出最佳产品，因为市场要求是非常苛刻的，往往一点瑕疵他们就会转向采用其它的产品。而我们对最佳产品的定义，应该是将眼光放在全球市场，不只是在国内市场称雄就感到满意。”
客户是朋友
与国外公司做生意还有一个要点就是，是否拥有其它公司的推荐。郑净说他非常幸运，因为LG愿意就其过去在公司服务的表现提供很多协助。由于拥有像LG这种大公司的推荐，他做起事来就容易得多了。当然，真正的成功还是有赖于推出好的产品，推荐只是提供了一个较容易让人信任的入门渠道而已。
他形容做生意就为像交朋友一样，他将客户关系的经营诠释为“使朋友变成更亲近的朋友，使刚认识的人变成朋友”。为达到这个目标，他认为具备幽默感相当重要。他对于韩国非常普遍地以打高尔夫球和喝酒应酬的方式来招待客户非常不以为然。他指出：“在中国大陆和美国，不管生意的金额多大，吃顿饭来作为招待客户的方法就已经足够了。”
他认为，以朋友之谊与客户相处，远比一起打高尔夫球、喝酒或赠送昂贵的礼物来的好。“事实上国外的客户并不一定会打高尔夫球，我们应该改变这种传统的做生意方式，变得更全球化一点。”
力量来自团队
对他来说，家庭扮演了一个默默支持的角色。作为三个孩子的父亲，他表示如果没有夫人的合作和理解，他就不能全力投入到事业中，因此他也希望他的职员拥有和他一样和睦的家庭。这或许包含了很多传统的观点，但这对于一个积极开拓事业的企业领导人来说，这应该是不可或缺的一部份吧！
郑净表示：“如果CEO不能身先士卒，就很难要求团队精神，在竞争如此激烈的环境中，公司的生存取决于有多少优秀的人才愿意全身心专注于工作之中。要是他们关心的只是自己的利益，你完全可以想象得到公司会出现什么情况。”他强调无论组织大小与否，团队协作都是最重要的事，因此他提倡应经常举办团队活动。他拿出前些天与其他同事进行足球比赛时穿的运动鞋给我看，而我为了访问他却等了不止一个月，由此也可见那天的比赛对他是多么重要！
（编辑 伟文）