柳传志：我现在的角色是“制片人”
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| 联想董事局主席柳传志先生 |
一、制片人：“到底应该拍言情片，还是武打片，大的战略决策要有一个交代。”
二、演员：“杨元庆是导演，他需要的时候就会安排我出场，这是我应该做的事情。”
三、顾问：“我作为特殊的顾问，发言要格外小心，不要瞎说。”
努力做一个“造钟人”
怎么样建班子、定战略、带队伍，以及它们之间的关系，这是我们研究得比较多的，我觉得最好能把这些东西传承下去。
记者：有这样的比喻，优秀的企业创始人不应该仅仅是“报时人”，还应该是“造钟人”，为企业的发展奠定运行的规律。您认为您是联想的“造钟人”吗？
柳传志：我觉得我努力在做一个“造钟人”。在联想，我们不停地总结规律。我们认为，联想要真正更好的话，不仅要对运作中的一些问题有所了解，还要了解用什么样的机制运作最好，应该有什么样的管理理念。
记者：您最满意的创建是什么，也可以说，您最希望得到传承的是什么？
柳传志：也就是我说的“管理三要素”，怎么样建班子、定战略、带队伍，以及它们之间的关系，这是我们研究得比较多的，我觉得最好能把这些东西传承下去。我把“三要素”称为管理理念，其实是一套办法。我希望我们不断地深入研究，一代代传下去。
记者：您觉得您的接班人是否做到了把这个理念传承下来？
柳传志：我觉得他们做得很好，很多地方都有所发展。我绝不是想让他们把这些东西都继承下来，我的这些理念本身也不是很成熟，我们在不断地讨论，增添新内容，不断地创新，所以现在越来越丰富。
经验是摔打出来的
但是一个聪明一些的领导人就是不但从自己摔的跟头里总结经验，还要从别人摔的跟头里总结经验。联想特别强调要研究规律，做每一件事情都要分析这件事是怎么做成的，以及它的内因和外因，因为这样，我们摔的跟头还不是非常大，但也是九死一生。
记者：您的一些管理理念，比如说“屋顶理论”，是企业创办之初就构建起来的吗？
柳传志：这个理论是这两三年才形成的。大家都知道管理重要，到底管理是什么东西呢？我后来才慢慢悟出来，管理是分着层次的。比如说，一个企业的某个产品的寿命快到终点的时候，一个新的产品没有建立起来，我们意识到，这是管理的问题；一个新企业来了很多员工，大家热火朝天地干，两三年之后，这些员工要走了，为什么呢，因为激励方式没跟上，或者说企业文化打得不牢固，又要出问题。所以，一个企业会遇到多种多样的问题。再比如，有了好的技术、好的产品，不会做市场，营销也成问题，都叫管理，这些管理怎么能捋得清楚呢，这样才慢慢有了“屋顶理论”，也就是说，每一层次的管理都是什么样的。
记者：形成这些清晰的理念之前，您是不是也感到困惑？
柳传志：这些东西都是我们磕磕碰碰这么多年摔出来的，其实一个企业的领导，像杨元庆、郭为都是在不断的历练中积累了经验教训才形成的。但是一个聪明一些的领导人就是不但从自己摔的跟头里总结经验，还要从别人摔的跟头里总结经验。联想特别强调要研究规律，做每一件事情都要分析这件事是怎么做成的，以及它的内因和外因，因为这样，我们摔的跟头还不是非常大，但也是九死一生。
要扮演三个角色
我自己觉得董事局主席有三个角色：一个是相当于制片人的角色，代表股东来决定给你们多少钱，挣多少钱，预决算要让我们满意。第二是演员的角色，如果需要我出场，我应该去做。还有一个角色是顾问，顾问的意思就是他们可以听可以不听，大家可以讨论。
记者：目前，您作为董事局主席，最重要的工作是什么？
柳传志：我自己觉得董事局主席有三个角色，一个是相当于制片人的角色，代表股东来决定给你们多少钱，挣多少钱，预决算要让我们满意。另外，战略方向上，你们到底应该拍言情片，还是拍武打片，大的战略决定要给一个交代。还有，涉及到股份的问题要有一个交代。
第二是演员的角色，杨元庆是导演，在他导演的戏中，如果需要我出场，比如到外边去办一些公共关系的事情、外国企业的一些领导人来，或者是一些要跟员工讲的话，他安排给我的任务，我应该去做。
还有一个角色是顾问，我会根据我的经验对他们的工作提出建议。顾问的意思就是他们可以听可以不听，大家可以讨论。不过，我作为特殊的顾问，发言还要小心一点，因为他们很尊重我，所以我发言格外要小心，不要瞎说。
记者：有人说您虽然选择了接班人，但实际上还是联想当之无愧的领导人，您怎么看待？
柳传志：我现在相当的精力已经转向了另外的领域。就在联想集团，我还是认真地注意到“制片人”的角色，对于顾问的角色，我说话确实还是不肯太随便说什么。
记者：您希望您的个人魅力继续影响联想吗？
柳传志：我第一是希望要让杨元庆正常发挥他导演的功能，我希望他能够淋漓尽致地展现他的导演才能，展示他的个人魅力。但是因为我有历史上积累下来的这些经验，也许能在关键的时候帮助他。我想在他需要跟我讨论一些问题的时候，还是会起一些作用的。
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管理者是串珍珠的线
如果说技术人员是一颗珍珠，财务人员是一颗珍珠，专业人员都是一颗颗珍珠，那么最高的管理者就是一根线，他把他们串起来，才能成为一条有价值的项链。
记者：您是从技术人员转向管理者的，杨元庆和郭为也都是，您怎么看待从技术人才转向管理者？
柳传志：这是必然的，因为高科技产业化是一个把技术变成钱，把钱变成技术的过程。把技术变成钱，本身是有很多环节的，不是光有技术成果就能变成钱，要把成果生产成产品，还要有市场、销售渠道管理等很多过程，这里需要的是懂技术的管理人才，才能把技术变成钱，如果仅仅是技术人才是不可能的。这在我创业的那个年代，也就是20世纪80年代中期，很多人没有意识到这一点，当时公司里也有很多矛盾，科学院的院所办的企业很多不成功都是因为这个问题——不了解其实作为企业第一把手的主管不能把自己放在技术人员的位置上考虑问题。这恰恰是联想成功的一个重要因素，我们出来以后很快地就摸索到了管理的重要性、经营的重要性，在这方面下了很多功夫，这是我们做得比较成功的地方。
记者：您认为技术人才在转型的时候应该注意什么？
柳传志：首先他应该是个学习能力很强的人，因为做技术人员是别人给他准备了环境，让他开展科研工作。他来做管理人员，是他给别人准备环境。准备环境其实是一个系统设计，方方面面都要考虑清楚。在一个企业里，科技人员、销售人员、财务人员很多，还要考虑外边的因素，因此管理人员要站在更高的角度考虑全方位的问题，这样才能给这方面人员准备好环境。如果说技术人员是一颗珍珠，财务人员是一颗珍珠，专业人员都是一颗颗珍珠，那么最高的管理者就是一根线，他把他们串起来，才能成为一条有价值的项链。
“模子”是可以改造的
到了今天，联想的模子跟1985年时的模子不可能一样了，有大量的变化、大量的创新，如果我们说要“并入模子”、“改造模子”，这话说起来啰嗦，所以我们就叫“入模子”了。
记者：有人认为，在联想的企业文化里，“入模子”的教育方式会束缚员工的创造力，你怎么看待？
柳传志：这可能是这个名词本身会给人这个感觉，我再三强调，“入模子”本身是两层意思，一层意思是到这个企业里来，必须融入到企业去，与大家有一致的步伐。但是模子是可以改造的，我没说这个模子不可以动，所以到了今天，联想的模子跟1985年时的模子不可能一样了，有大量的变化、大量的创新，如果我们说要“并入模子”、“改造模子”，这话说起来啰嗦，所以我们就叫“入模子”了，容易让人见文生义，其实不是这样。
记者：企业在越做越大的时候，会出现一些内部竞争，您在分拆联想的时候，是不是考虑到了分拆竞争？
柳传志：是这样的，联想的分拆本身考虑到充分发挥领军人物的能力。这种领军人物的能力尤其在中国的企业里需要让他们特别发挥得好，因为这种人才是不可多得的。现在在这两家公司里，主流部分是各自的，在一些地方有些重叠、有些竞争也没什么了不起的，我觉得，市场这个饼还是非常大的，竞争对两边的竞争都有促进作用，联想跟神州数码都是有活力的企业，有些竞争会促使他们更努力地工作。
核心领导人是铁打的营盘
我提出的“三心”——普通的员工是“责任心”，中层是“责任心”加“上进心”，最高层领导是“事业心”。“三心”的意思其实就是铁打的营盘流水的兵，最高层有事业心的领导人就是铁打的营盘，下边是流水的兵。
记者：有人评价说，联想的企业文化中讲求凝聚力、追求整齐划一，这更像是日本企业文化，您认同这种说法吗？
柳传志：也不尽然，日本企业文化更家族式，强调让员工把企业当做家，从而建立起事业心。我提出的“三心”——普通的员工是“责任心”，中层是“责任心”加“上进心”，最高层领导是“事业心”。为什么只要求最高层领导具有事业心，其实就是美国式的东西。随着企业的发展当中会出现各种各样的情况，不一定要求把所有的人包揽下来，当然正常的情况下我们当然希望人人热爱联想。“三心”的意思其实就是铁打的营盘流水的兵，最高层有事业心的领导人就是铁打的营盘，下边是流水的兵。尤其是“流水的兵”这个概念是美国文化，尤其是美国职业经理人的文化，日本的文化是更忠实于一个企业，我们是选择了他们各自的优点。比如说关于裁员，这是美国企业常做的事情，日本的企业是这些年才有裁员。我在20世纪80年代末就开始比较日本企业和美国企业，那时候，日本的企业正处于蒸蒸日上，他们更强调对企业忠心，到了20世