并购与结盟 “鱼”与“熊掌”兼得

     (华强电子世界网讯) 前不久明基收购西门子手机业务的案子尚未尘埃落定，其连锁反应就接踵而至。首先是台湾地区的手机制造商应变动作不断：西门子手机ODM厂仁宝通信一面表示乐见其成，并对继续接单信心十足，一面放风要投资手机配件厂，并表示计划将仁宝电子和仁宝通信手机业务合二为一以增加产量，并进一步拓宽产品线。仁宝强调不会收购其他公司手机业务而是投资手机配件厂的姿态应该算是一种应景的策略——在避免同客户发生直接竞争的同时从外围布局达到制衡。
    
     另一家手机代工厂台湾建兴则干脆宣布退出手机代工业务，并将业务发展重点向手机配件转移。台湾建兴之前一直为西门子代工，本来效益就不理想，表面上看，此番决定是由于客户业务被同业收购影响后续接单，实际分析建兴与仁宝通信的不同反应不难发现，ODM和组装代工二者的价值存在落差，技术主导话语权被再次证明。
    
     明基并购案同时加快了台湾制造同业向3G抢进的时程，台湾宏达国际就表示将在第三季度结束前开始批量生产首款3G PDA手机。还有一点值得关注，伟创力至今没有就西门子的事情发表评论，西门子是伟创力的第二大OEM客户，每年的合约价值在4-5亿美元，此外另两家西门子的代工厂广达和中电赛龙通信也未见回应，三家大厂的沉默究竟是失语还是早有默契或准备不得而知，但相关业务肯定会受到影响。
    
     按照一般理解，企业之间的业务并购无非是为双方寻求利益最大化，但明基此次的案例似乎未有体现，就手机而言，双方无论在欧洲的品牌还是在中国（明基已经拿到手机生产牌照）的渠道都不甚理想，有分析就认为明基收了个烂摊子，劣势互补未来堪忧，但事实果真如此吗？笔者认为，就上述内容来看，明基的案例倒是反映出未来并购策略变化的一个趋势：由减负和增值为双方带来利益最大化转向由布局战略发展空间为双方带来利益最大化，并购带来的的价值层次由点（局部资源互补）上升到面（业务竞争布局调整）。
    
     首先是产能。制造业的竞争基础是产能，西门子手机的年产能是5000万台，明基是1500万台，这意味着明基通过并购转眼间将产能提高了3.3倍！拉大了区域同业制造格局的差距，为明基建立了新的制高点；其次是专利。明基通过并购拿到了西门子2.5G甚至部分3G的专利，转眼间由专利付费者转变为专利收费者，从根本上实现了差异化强势竞争力。
    
     那么西门子呢，别忘了3G。西门子放弃的是2.5G以下的亏损业务（甚至不能说完全放弃，因为西门子拥有明基2.3%股权，而后者的目标是将手机获利提高至60%以上），西门子在上海的移动通信有限公司是西门子的亚太区生产基地，除了手机还同时拥有3G基站、移动网络设备、无绳电话等的研发生产能力，恰恰是这条重要的生产线西门子有所保留，至少在未来3年里属性不变。西门子在北京的研发中心做WCDMA网络技术和产品的研发，同华为的合资公司TDTech做TD-SCDMA的研发，在杭州新成立的西门子软件开发中心同样专注3G解决方案的开发，虽然目前西门子尚未表示要在3G终端有所布局，但就眼前的布局来看大势所趋，深耕良久断然没有放弃的理由。
    
     05年似乎为下游制造调理整合拉开了序幕，明基之后引人关注的并购结盟消息接踵而来，包括京东方与冠捷、飞利浦结盟，CEC（中电信息）、中国普天、长城集团、CECT(中电集团)四大电子巨头的合并计划，海尔拟21亿美元收购美国第三大家电巨头美泰，长虹欲通过收购进入制造业上游市场，以及较早前的TCL与日本住友结盟进军显示器，创维进入6英寸半导体芯片制造等，仿佛一夜之间电子制造发现了迅速增值的捷径。这些并购结盟呈现出一些共通点,如卖方贴现换取买方股份，OEM向上下游渗透拓展新的制高点等，并购结盟的大潮正在引导制造业享受鱼与熊掌兼得的快感。
    
    

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