在竞争中脱颖而出
（华强电子世界网讯） 发掘和培育自己独有的竞争优势，是企业取得胜利的关键。如何去发掘和培养企业的竞争优势？在市场日益成熟、消费者日益理性的今天，从高招、奇招、妙招等热热闹闹的运动中，回归到企业营运的基本面，探讨竞争制胜的基础工作，这显得更有实际意义。
产品或服务要使消费者易接受，厂商竭力使之易被看懂、易被理解，而这也为同业其它竞争对手所理解或模仿。产品的同质化和营销手段、竞争方式的“同质化”，特别是在食品、服装、美容护肤品、洗涤卫生品等行业表现尤为突出，使得竞争也越来越激烈。所以，前几年，有的企业宁可花数十上百万的费用去买一个“点子”（方案），而现在，大家越来越“吝啬”了，怕“做人嫁衣”。但是，在厂商一片“生意没前几年好做了”的叹息中，仍然看到企业积极寻找竞争制胜“法宝”的热忱和决心。
靠什么竞争制胜？市场竞争的游戏规则是“优胜劣汰，适者生存”。什么是优？去适应什么？怎样才算取得生存的资格？在市场竞争的刀光剑影中，许多企业整天忙于“奔跑”，却很少花时间去“冷静思考关系企业发展战略、发展方向等的一些基本问题。深圳有家化妆品企业就是这样。她开始是做个人护理产品发展起来的，后来由于终端费用的不断增加和国外产品的冲击，业绩急剧下降。这时，看到同行做美容院产品发展得不错，于是投入大量精力和财力去开拓美容院市场。产品虽然很多，然而美容院市场对售后服务要求比较高，同时美容院市场的管理也具有特殊性，而这恰恰是她的弱点，美容院市场最终也没打开。去年，看到市场上洗发水、香皂卖得很疯，于是又开始销售洗发水、香皂，利用以前的销售网络进行销售。发展到现在，也没见到自己的市场。
有时候，我们对看似简单的问题，按一个想当然的前提条件去承认它，然后在此基础上去发挥、创造。往往是走了很长一段路，走不通了，才回过头来对策略制定所依赖的前提条件进行分析和认识，发现策略所依赖的条件并不是企业的强项，因而也忽略了怎样去弥补。于是，从终点回到起点，一切又从头再来，但浪费的时间和资源却无法挽回。
发掘和培育自己独有的竞争优势，是企业取得胜利的关键。如何去发掘和培养企业的竞争优势？在市场日益成熟、消费者日益理性的今天，从高招、奇招、妙招等热热闹闹的运动中，回归到企业营运的基本面，探讨竞争制胜的基础工作，这显得更有实际意义。
当市场竞争达到一定程度后，特别是市场经济发展到较为成熟的时候，产品成本在同业中是否具有相对明显的优势，是决定企业有多少钱投入到市场运作去的关键，是决定企业利润多少、能否不断扩大再生产的关键。
开源节流是企业广泛认同的大事。“节流”，意味着通过降低各项费用的支出，来降低产品成本和企业运做成本，以此增加企业利润或，提高企业市场投入的能力。为了降低成本，企业一般通过以下几个手段：
不断向供货商压价，降低原材料采购成本；
或将员工薪资保持在一个比较低的水平，降低人力成本；
或节约日常用水、用电、电话等办公费用支出，降低管理费用。
……
等等这些“节流”的手段或方法，无可厚非。但是，如果企业把所有心思花在这些“挤”、“压”、“榨”的方法上，实际效果未必就能达到预定的目标。
21世纪是个性需求的世纪。随着人们自我意识的觉醒，被企业承认、尊重、重视的个性需求日益强烈。企业团队中，员工不会在被“控制”、被“管束”的环境下发挥最佳工作状态。相反，往往由于得不到尊重和认同，因“工作不尽心”而给企业带来的资源浪费，往往超过了去实施“节流”所带来的收益。我知道的一个化妆品企业就是这样。该企业负责采购的人员A君，长期得不到老板的重视，工作岗位不能发挥他的能力，多次要求调换工作岗位未果。因此，A君在工作中缺乏主动性和积极性。在一次执行产品包装采购的任务时，没有对包装的发展现状详尽了解（化妆品的外观、包装的更新是相对快速的），导致其所采购的价值数十万的产品包装，在设计和结构上均处于“落后产品”。结果，一年后还有约一半的包装被遗留在仓库角里，已经成为了废品。
因此，要保持成本的相对优势，作为企业管理者来讲，更新观念，势在必行。
1、成本的降低，是工作效率提高的结果，而不仅是单方面“削减”的结果。以原材料的采购为例。产品成本中，原材料的采购价是直接影响产品成本高低的关键。因此，企业管理者要求采购人员“货比三家”，择“物美价廉”者购之。而问题也将会出现在这里。如果进行“比货”的供货商，价格都偏高的话，怎么比也将是高价；而若“三家”的原材料质量都一般的话，怎么选择也难选择到优质的原材料。这时，企业管理者会要求采购人员把选择的范围尽可能扩大。但是，对于企业来讲，时间和寻价过程本身会增加企业的管理成本或降低工作效率。同时很多企业由于计划管理的能力不强，往往迫于时间的压力，很难找到一个最优的方案。同样，企业管理的其他环节仍存在类似的问题。怎样去保证所增加的管理成本能被低价采购的优势所消化呢？
所以，在降低成本的管理中，仅向下游供货商“要利润”、在内部各环节“降低开支”、“节约费用”等的传统做法，将难以发挥明显的作用了。因为，作为企业资源的各项生产要素，在特定时间段内，具有“价格底线”的特点。尽可能降低费用，当然是件好事。但降低成本的管理工作具有边际效应递减的特征，即如果“削减”过头了，反而会造成更大的损失。所以，通过提高工作效率，提高员工单位时间内创造的价值量，从而降低产品从原材料到成品过程所需的时间成本和人力成本，来达到成本降低的目的，才是降低成本的关键工作。
2、成本的降低，是人和生产、工作环境和谐的结果。许多企业，一方面整天教育员工要讲“奉献精神”、要讲“吃苦耐劳” 精神。而另一方面，企业的实际管理工作不到位，分配机制不到位。员工教育不是不重要，但多数企业讲的是一套，做的是另一套，片面的一厢情愿，其结果将可想而知。亚当·斯密在《国富论》中提出一个自然但客观的见解：人的行为都是从利己出发的，而达到利他的效果。现在企业谈到人力资源管理，都在讲“以人为本”。但实际结果是很多企业把这句话当作“神”供起来，落不到实处。要“以人为本”，我认为企业首先得承认员工的“利己”动机。企业的首要责任就是创造一种环境，让员工的“利己”动机得以实现。同时，企业管理者则应因势利导，将员工的行为和企业发展、企业整体业绩挂上钩，在员工实现“利己”动机的同时，为企业创造财富，从而达到“双赢”、甚至“多赢”的局面。承认人的自然动机，企业管理者才能去创造一种人和生产、工作相协调的制度或文化，才能使员工在工作中，减少浪费，自觉主动的提高工作效率，降低营运成本。目前，那些时间长、规模大的企业，如摩托罗拉、诺基亚、可口可乐等世界著名企业，其企业营运的成功， “以人为本”的企业文化发挥了重要的作用。
[page]
由于市场细分或市场定位的不同，消费者既有共性，也有个性。所以，最简单的办法就是“不要把产品向所有的人去推销，而要向有的人去推销”。将“有的人”从“所有人”中分离出来，除了要有迎合他们消费需求的“概念”（即通常所说的卖点）之外，更要有这个概念所依附的实实在在的载体，即独到创新的产品或消费服务方式。
保持创新的活力和技术优势，才能确保企业在众多的竞争对手中，避免弱势品牌常常所面临被淘汰的命运，而成为某一细分市场的强势品牌，甚至是“第一品牌”，从而在大市场中独树一帜。这对那些民营高科技企业来讲，无疑是一条竞争制胜的法宝。有一家民营高科技企业，资金实力并非强项，但很早就开始从事芦荟的种植和研发，并成功的研发出以芦荟为主要原材料的芦荟美容系列护肤品，从而在美容化妆品市场中走出一个新的路子来，并一举成为这一细分市场的领头羊。短短几年，企业销售额从开始的每年十几万，发展到现在的上千万，企业规模扩大了几十倍。
有人在前几年批评中国人“宁做鸡头，不做凤尾”的自大行为。其实，在市场竞争中，出局的往往就是那些处于“凤尾”的品牌。做“鸡头”的品牌至少有可能成为小市场的“大品牌”，而因此立住脚。所以，保持了创新的活力和技术优胜，就能使企业在市场中，避免竞争或减少竞争的风险。企业要保持创新的活力和技术优势，首先必须对“创新”有一个新的认识。
1、站在巨人的肩膀上，你将比巨人高出一头。创新，并不意味着白手起家，善用“借”的策略，将是创新的捷径。随着经济的发展和技术的提高，在行业链或经济链的任一环节，都出现了许多拥有相对优势技术的企业 。如果能将他们的优势进行总结和分析，并在此基础上加以改进或创新，这所创造的价值，常常是不可估量的。日本经济在60、70年代的崛起，这和日本企业巧妙的站在美国企业已取得的优势基础上，并加以创造性改进分不开的。摩托车、轿车，最早是从美国卖到日本去的，但日本商人发现它“笨重”、“耗油”的缺点，于是加以了改进，并将“娇小”、“省油”的产品又卖回美国市场，因此而大受美国消费者的喜欢。
2、创新不是换个商标、换个名称等简单的模仿，而是应在产品使用效果上或核心功能上有所突破、提高的行为。企业要保持创新的活力和技术优势，可以从以下几个方面去考虑：
一是通过新型原材料或新能源的运用来达到创新的目的。比如前一两年美容化妆品市场热卖的BFGF产品、基因产品等，将新型的化妆品原料运用到产品研发中，提升了产品的卖点，为厂商创造了不扉的业绩回报。
二是在生产工艺上，通过工序或配方的优化，创造出功能更胜一筹的产品。这一点对化妆品企业显得尤为重要。很多化妆品企业都面临不同批次产品品质不稳
产品或服务要使消费者易接受，厂商竭力使之易被看懂、易被理解，而这也为同业其它竞争对手所理解或模仿。产品的同质化和营销手段、竞争方式的“同质化”，特别是在食品、服装、美容护肤品、洗涤卫生品等行业表现尤为突出，使得竞争也越来越激烈。所以，前几年，有的企业宁可花数十上百万的费用去买一个“点子”（方案），而现在，大家越来越“吝啬”了，怕“做人嫁衣”。但是，在厂商一片“生意没前几年好做了”的叹息中，仍然看到企业积极寻找竞争制胜“法宝”的热忱和决心。
靠什么竞争制胜？市场竞争的游戏规则是“优胜劣汰，适者生存”。什么是优？去适应什么？怎样才算取得生存的资格？在市场竞争的刀光剑影中，许多企业整天忙于“奔跑”，却很少花时间去“冷静思考关系企业发展战略、发展方向等的一些基本问题。深圳有家化妆品企业就是这样。她开始是做个人护理产品发展起来的，后来由于终端费用的不断增加和国外产品的冲击，业绩急剧下降。这时，看到同行做美容院产品发展得不错，于是投入大量精力和财力去开拓美容院市场。产品虽然很多，然而美容院市场对售后服务要求比较高，同时美容院市场的管理也具有特殊性，而这恰恰是她的弱点，美容院市场最终也没打开。去年，看到市场上洗发水、香皂卖得很疯，于是又开始销售洗发水、香皂，利用以前的销售网络进行销售。发展到现在，也没见到自己的市场。
有时候，我们对看似简单的问题，按一个想当然的前提条件去承认它，然后在此基础上去发挥、创造。往往是走了很长一段路，走不通了，才回过头来对策略制定所依赖的前提条件进行分析和认识，发现策略所依赖的条件并不是企业的强项，因而也忽略了怎样去弥补。于是，从终点回到起点，一切又从头再来，但浪费的时间和资源却无法挽回。
发掘和培育自己独有的竞争优势，是企业取得胜利的关键。如何去发掘和培养企业的竞争优势？在市场日益成熟、消费者日益理性的今天，从高招、奇招、妙招等热热闹闹的运动中，回归到企业营运的基本面，探讨竞争制胜的基础工作，这显得更有实际意义。
保持成本的相对优势
当市场竞争达到一定程度后，特别是市场经济发展到较为成熟的时候，产品成本在同业中是否具有相对明显的优势，是决定企业有多少钱投入到市场运作去的关键，是决定企业利润多少、能否不断扩大再生产的关键。
开源节流是企业广泛认同的大事。“节流”，意味着通过降低各项费用的支出，来降低产品成本和企业运做成本，以此增加企业利润或，提高企业市场投入的能力。为了降低成本，企业一般通过以下几个手段：
不断向供货商压价，降低原材料采购成本；
或将员工薪资保持在一个比较低的水平，降低人力成本；
或节约日常用水、用电、电话等办公费用支出，降低管理费用。
……
等等这些“节流”的手段或方法，无可厚非。但是，如果企业把所有心思花在这些“挤”、“压”、“榨”的方法上，实际效果未必就能达到预定的目标。
21世纪是个性需求的世纪。随着人们自我意识的觉醒，被企业承认、尊重、重视的个性需求日益强烈。企业团队中，员工不会在被“控制”、被“管束”的环境下发挥最佳工作状态。相反，往往由于得不到尊重和认同，因“工作不尽心”而给企业带来的资源浪费，往往超过了去实施“节流”所带来的收益。我知道的一个化妆品企业就是这样。该企业负责采购的人员A君，长期得不到老板的重视，工作岗位不能发挥他的能力，多次要求调换工作岗位未果。因此，A君在工作中缺乏主动性和积极性。在一次执行产品包装采购的任务时，没有对包装的发展现状详尽了解（化妆品的外观、包装的更新是相对快速的），导致其所采购的价值数十万的产品包装，在设计和结构上均处于“落后产品”。结果，一年后还有约一半的包装被遗留在仓库角里，已经成为了废品。
因此，要保持成本的相对优势，作为企业管理者来讲，更新观念，势在必行。
1、成本的降低，是工作效率提高的结果，而不仅是单方面“削减”的结果。以原材料的采购为例。产品成本中，原材料的采购价是直接影响产品成本高低的关键。因此，企业管理者要求采购人员“货比三家”，择“物美价廉”者购之。而问题也将会出现在这里。如果进行“比货”的供货商，价格都偏高的话，怎么比也将是高价；而若“三家”的原材料质量都一般的话，怎么选择也难选择到优质的原材料。这时，企业管理者会要求采购人员把选择的范围尽可能扩大。但是，对于企业来讲，时间和寻价过程本身会增加企业的管理成本或降低工作效率。同时很多企业由于计划管理的能力不强，往往迫于时间的压力，很难找到一个最优的方案。同样，企业管理的其他环节仍存在类似的问题。怎样去保证所增加的管理成本能被低价采购的优势所消化呢？
所以，在降低成本的管理中，仅向下游供货商“要利润”、在内部各环节“降低开支”、“节约费用”等的传统做法，将难以发挥明显的作用了。因为，作为企业资源的各项生产要素，在特定时间段内，具有“价格底线”的特点。尽可能降低费用，当然是件好事。但降低成本的管理工作具有边际效应递减的特征，即如果“削减”过头了，反而会造成更大的损失。所以，通过提高工作效率，提高员工单位时间内创造的价值量，从而降低产品从原材料到成品过程所需的时间成本和人力成本，来达到成本降低的目的，才是降低成本的关键工作。
2、成本的降低，是人和生产、工作环境和谐的结果。许多企业，一方面整天教育员工要讲“奉献精神”、要讲“吃苦耐劳” 精神。而另一方面，企业的实际管理工作不到位，分配机制不到位。员工教育不是不重要，但多数企业讲的是一套，做的是另一套，片面的一厢情愿，其结果将可想而知。亚当·斯密在《国富论》中提出一个自然但客观的见解：人的行为都是从利己出发的，而达到利他的效果。现在企业谈到人力资源管理，都在讲“以人为本”。但实际结果是很多企业把这句话当作“神”供起来，落不到实处。要“以人为本”，我认为企业首先得承认员工的“利己”动机。企业的首要责任就是创造一种环境，让员工的“利己”动机得以实现。同时，企业管理者则应因势利导，将员工的行为和企业发展、企业整体业绩挂上钩，在员工实现“利己”动机的同时，为企业创造财富，从而达到“双赢”、甚至“多赢”的局面。承认人的自然动机，企业管理者才能去创造一种人和生产、工作相协调的制度或文化，才能使员工在工作中，减少浪费，自觉主动的提高工作效率，降低营运成本。目前，那些时间长、规模大的企业，如摩托罗拉、诺基亚、可口可乐等世界著名企业，其企业营运的成功， “以人为本”的企业文化发挥了重要的作用。
[page]
保持创新的活力和技术优势
由于市场细分或市场定位的不同，消费者既有共性，也有个性。所以，最简单的办法就是“不要把产品向所有的人去推销，而要向有的人去推销”。将“有的人”从“所有人”中分离出来，除了要有迎合他们消费需求的“概念”（即通常所说的卖点）之外，更要有这个概念所依附的实实在在的载体，即独到创新的产品或消费服务方式。
保持创新的活力和技术优势，才能确保企业在众多的竞争对手中，避免弱势品牌常常所面临被淘汰的命运，而成为某一细分市场的强势品牌，甚至是“第一品牌”，从而在大市场中独树一帜。这对那些民营高科技企业来讲，无疑是一条竞争制胜的法宝。有一家民营高科技企业，资金实力并非强项，但很早就开始从事芦荟的种植和研发，并成功的研发出以芦荟为主要原材料的芦荟美容系列护肤品，从而在美容化妆品市场中走出一个新的路子来，并一举成为这一细分市场的领头羊。短短几年，企业销售额从开始的每年十几万，发展到现在的上千万，企业规模扩大了几十倍。
有人在前几年批评中国人“宁做鸡头，不做凤尾”的自大行为。其实，在市场竞争中，出局的往往就是那些处于“凤尾”的品牌。做“鸡头”的品牌至少有可能成为小市场的“大品牌”，而因此立住脚。所以，保持了创新的活力和技术优胜，就能使企业在市场中，避免竞争或减少竞争的风险。企业要保持创新的活力和技术优势，首先必须对“创新”有一个新的认识。
1、站在巨人的肩膀上，你将比巨人高出一头。创新，并不意味着白手起家，善用“借”的策略，将是创新的捷径。随着经济的发展和技术的提高，在行业链或经济链的任一环节，都出现了许多拥有相对优势技术的企业 。如果能将他们的优势进行总结和分析，并在此基础上加以改进或创新，这所创造的价值，常常是不可估量的。日本经济在60、70年代的崛起，这和日本企业巧妙的站在美国企业已取得的优势基础上，并加以创造性改进分不开的。摩托车、轿车，最早是从美国卖到日本去的，但日本商人发现它“笨重”、“耗油”的缺点，于是加以了改进，并将“娇小”、“省油”的产品又卖回美国市场，因此而大受美国消费者的喜欢。
2、创新不是换个商标、换个名称等简单的模仿，而是应在产品使用效果上或核心功能上有所突破、提高的行为。企业要保持创新的活力和技术优势，可以从以下几个方面去考虑：
一是通过新型原材料或新能源的运用来达到创新的目的。比如前一两年美容化妆品市场热卖的BFGF产品、基因产品等，将新型的化妆品原料运用到产品研发中，提升了产品的卖点，为厂商创造了不扉的业绩回报。
二是在生产工艺上，通过工序或配方的优化，创造出功能更胜一筹的产品。这一点对化妆品企业显得尤为重要。很多化妆品企业都面临不同批次产品品质不稳