联发科董事长蔡明介：让3G芯片价格降下来

    在会谈开始时，蔡明介的个性一面有所闪现，尽管时间不长。因为他谈到自己喜欢的话题时笑了——关于管理理论和战略，他脸上流露出一点喜气。

    蔡明介说：“我没有进过商学院，我曾花了一周时间去哈佛，听取关于创新与战略的课。”那时他和美国哈佛大学商学院教授克莱顿-克里斯坦森（ClaytonMChristensen），著名管理大师德鲁克所接洽。蔡明介称：“那是十年前的事了。”

    当时联发科才三岁，刚刚进入到移动产业。客户大多是中国南方小型家族式工厂，正因如此，他才有了“山寨之王”的头衔。

    蔡明介毕业于台湾，获电气工程学位，1983年时到美国，在联华电子工作，这是一家台湾早期的芯片公司。1994年时，他成为联华电子消费与媒体产品业务部主管，主要为电视、碟机等制造芯片。

    最终，他所领导的部门从联华电子分拆，成为联发科，并于1997年在台湾上市，蔡明介继续担任掌门，兼任董事长和CEO。

    新进入者如何生存

    尽管只在哈佛呆了短短一周，蔡明介却对克里斯坦森的课很入迷，特别是关于新进入者如何用破坏性技术将原有市场领导者拉下马的知识。

    联发科的持续研发，成为全球最大的芯片设计商之一，本质上可以说是实践了克里斯坦森的理论。

    尽管蔡明介经常拒绝公开露面，但他却常常给《今周刊》写专栏，一写就是三年，主要谈论技术趋势和企业管理。

    克里斯坦森有一条理论：在产业早期，它趋向于垂直整合，但当技术更成熟时就会分裂成许多特殊板块，为新进入者创造机会，和原有企业竞争。

    放之于技术领域，意味着类似联发科的小型、新型企业只要集中于一事，做好，做便宜，就能生存并繁荣。联发科最初给电脑生产CD光驱，然后迅速进入到DVD播放器芯片。2000年，它已经成为这两大市场最大的芯片供应商，蔡明介于是瞄向了手机。

    蔡明介的眼光

    早在数年前，摩托罗拉等品牌商就已经将制造外包台湾企业，蔡明介相信这还会加速。

 19世纪80年代，当技术外包涌向台湾时，蔡明介认为中国在高科技产品上迅速成为工厂，比如手机。他说：“80年代时台湾有能力抓住这个机会，但到了消费电子时代（90年代）……所有的制造都去了深圳。”

    因此，当芯片产业（如高通与德仪）正专注于制造先进的三代智能手机芯片时，蔡明介却在努力提高常规、二代芯片，以服务于中国的新进入者，它希望有一天能击败产业领导者。蔡明介称：“在2G芯片领域，实际上还有提高的空间。”

    CLSA分析师CKCheng说，蔡明介的突破不止于提供芯片，而是提供一个解决方案，包括界面设计，它使得新的手机生产商能进入到产业中。他说：“创新不在于多少技术，而在于业务模式。它明显降低节整个门槛。蔡明介是第一个这么做的，它是中国移动产业的一个转折点。”

    蔡明介：手机以“山寨”闻名是一种羞愧

    果然，当台湾人和西方手机制造商避开联发科芯片时，蔡明介找到一大群中国制造商。通过联发科的技术，成千上万的中国手机生产商夺取了20%的全球手机市场，气坏了原有的大佬诺基亚、三星等。

    蔡明介说，中国客户生产的手机以“山寨”而闻名，这是一种羞愧。他说：“叫它们山寨是很蠢的。它们只能叫做‘贴牌’，人们只是习惯用这个名字来批评它。……当一种技术被开发出来，它必然服务于能付得起钱的人，被领导性技术创造的价值，服务于年消费5000美元至1万美元的人。”蔡明介称，要提高已有的技术，就得降低成本，他认为这才使得技术流行，服务更多的人。

    蔡明介还说：“如果金融危机确定了一件事，即新兴国家没有受到影响。它们的经济将继续发展，机会也会更大。”

    除了迷恋于管理理论，蔡明介最大的爱好是读历史书。联发科准备重复自己2G的历史，让3G智能手机的芯片价格降下来。

    不过蔡明介已经将自己的眼睛转向了管理理论的的新一面：逆向创新，针对新兴市场需求以便宜模式开发的好产品，定位在低端产品后再推向西方消费者。

    蔡明介说，这很有意义，“因为新兴经济拥有数十亿的消费者，市场庞大，他们需要的是低成本、支付得起的解决方案。这会推动你去创新。”