别开生面的高价营销

　　高价营销有时会让企业很“肉疼”,会让顾客很不解，但这种付出所得到的回报也是超值的。

　　2000年，我第一次做咨询，服务对象是广东佛山的“松川企业公司”,一家年销售额6000万左右的食品包装机械公司。当时，公司产品价格比温州、青岛两地同行高出20%左右，业务员们颇为吃力。

　　作为营销顾问的我建议公司先涨价100%,然后再以涨价获得的利益空间支持企业的技术前移、服务提升，实施“差异化营销”战略，把顾客定位聚焦于广东（东莞、汕头）、成都、上海、天津四个食品企业密集区。在员工们的共同努力下，企业业绩连续翻番。两年后，上海青浦、天津、成都彭州等工厂建立，“行业龙头老大”的地位根深蒂固。

　　不高价，毋宁死

　　这次“高价营销”的切身经历，让我对这种营销方式的热情一发不可收拾。在我看来，与高价相比，常规价格往往缺乏品牌的忠诚。常规价、低价，只是在做产品，就像是在卖普通的青菜萝卜。这些并没有体现出差异化的利益，因此也就没有品牌忠诚科研。

　　而有些企业又为了弥补“品牌忠诚度不足”的缺陷，投入巨资做终端覆盖、终端拦截、终端促销，费用率非常高，管理难度也很大，这种运作方式总有一天会让企业“消化不良”.

　　事实上，高价才是一种让利。为什么这么说呢？因为高价不仅仅是零售价高，还包括品牌运营商财务部的实际回款价高。零售价定的高，还不能让利给经销商、零售商或终端营业员之类人员。

　　同时，只有品牌运营商毛利丰厚，才可能有空间来支撑传递出品牌特殊价值的费用，使品牌成为消费者认可高价的名牌。渠道伙伴才有合理回报。反之，品牌运营商没有品牌培育费用，产品就永远同质化，渠道伙伴的利益也就是虚假的、短暂的。从可口可乐、雀巢、宝洁，到五粮液、茅台，凡是给渠道伙伴长远、丰厚利益的品牌，都是价格高于同类产品、给经销商的价差小于同类产品的。

　　除此之外，让利还是“白让+好心没好报”.运营同质化产品，即使给予经销商再多的利润都是白瞎，品牌运营商如果没有使消费者接受高价，渠道伙伴一定低价抛售，运用厂家的让利来打价格战，高价很快演变成混乱价、溃败价。产品最终一定陷入同质化竞争。渠道商表面得到的“让利”,不过是虚拟利润、纸上富贵。

　　消费者往往不是专家、不明白产品的真实成本，中途降价反而使已经购买的消费者产生“受骗上当”感觉。

　　也有人说，可以先低价、赚容易赚的薄利，以后再高价、做品牌。但低价始终是不归路，一旦让利给经销商，就等于堵死了品牌成功的通途。高价产品是做品牌，决不可因为渠道的短期欢心，踏上“注定短命”的不归路。

　　挖掘消费者的价值

　　行业是有这样一句话：“常规的价格，消费者满意，更低的价格，消费者惊喜。”而高价呢？高价，则是让消费者“喜出望外”.

　　事实上，从消费者满意到消费者喜出望外，基础当然是“价廉物美”.

　　无数企业陷入价格战、促销战、消耗战，就是因为，没有悟透“价廉物美”这四个字中的两个字：

　　价：是消费者的总体支付，不是价格。

　　物：就是提供物能够给出的利益，也就是购买者能获得的总价值，不是物品。

　　高价营销的成功，也是“价廉物美”的最高境界。这不仅仅是大幅度降低消费者总支出、增加消费者总价值，更是把消费者带到一个新的境界。

　　要降低消费者的总支出，其实不一定要降价，而完全可以涨价，只要涨幅小于消费者总支出的下降幅度，消费者的总体支出仍然的下降的。

　　这其中，可以改进产品，降低消费者总成本。比如海南正业中农公司，按照作物的季节性规律，推出整合的产品，价格高出单品的价格之和，但农民可以减少撒药次数、节省劳动力成本，产品面世后，正业的产品价格提高、收入增加，农民的直接货币支出增加、但劳动力支出减少，总体成本下降。

　　同时，增加技术服务，解除顾客后顾之忧，也是降低消费者总成本的一个路子。通常情况下，膨化食品生产出来后，必须立即包装，否则，有可能受潮、浪费，增加企业生产成本；延误订单，也可能影响市场竞争力、牺牲企业利润。而任何包装机械都有可能出现故障，如传送带磨损、断裂，某些零部件坏掉。

　　而佛山松川机械，为了降低顾客的总成本，大幅度提高了产品的价格，同时，在食品工厂集中的东莞、汕头、上海、成都、天津等地，建立原材料仓库，储存备用机器，配备专业技术人员，确保“2小时恢复运转”.降低了客户的总成本。

　　海南正业中农高科公司，也在“高耗作物”生产区选择“核心终端”,配置农化、植保等方面的专家，全程指导，让种植户放心。为此，提高25%的价格，种植户没了后顾之忧，只会觉得很划算。

　　事实上，上海、广州等地的一些高端消费人群，已经接受了进口葡萄酒的“侍酒”服务：高价的优质葡萄酒，专业的侍酒师。而当消费者宴请客人时，侍酒师的出现，就增加了请客者的个人品牌价值；侍酒师对葡萄酒的专业化操作，业提升了产品的价值、饮酒者的价值，消费者也愿意为此买单。

　　以麦当劳为例，除了食品之外，麦当劳还有更多的“新招”.比如他们每年创意出新颖的玩具、只送不卖，麦当劳的服务员小姐每天带领小消费者唱歌跳舞，麦当劳推出参考图案、供小朋友用薯条拼装，当麦当劳成为少儿乐园，有了这些“形象利益”,薯条本身的成本、所售价格，在顾客严重都变得不重要了。

　　在产品营销上，一旦产品的用途改变，消费者就会有新的评价标准，心中的价格衡量器，也就随之升华。比如广东、越南的河粉，只能用于填饱肚子，所以只能卖5元。而“24河粉”主打“异国情调”,接待客人既不丢分，还传递了“努力工作、节省时间”等观念，因此24河粉涨价到24元，节省了“宴请客户”的开支，消费者的总成本降低。

　　还会有这样一种情况，高档宴会上，有人不喝葡萄酒和白酒。针对这种需求，蓝带公司推出了每只100多元的啤酒，众多企业推出了每扎100元以上的鲜榨玉米汁、鲜榨紫薯汁，其实产品本身成本依然还是5元以下，但总价值变了。

　　这样的例子还有很多：和重要客户签约，如果使用“万宝龙钢笔”,再告诉对方，香港回归的协议、中东停战的协议、德国停战的协议，都采用这个品牌。那么，每只万宝龙钢笔才卖几千到几十万元，是否很便宜？宴请上级领导，如果拿出五粮液，领导即使不喝白酒，也会很高兴。800元买个“个人品牌形象的安全”,是不是很划算？同样的酒水，宴会上喝5000元的拉菲，客户感到了压力，100万的单就非签不可，如果只喝300元的“本地土特产名酒”,客户觉得不过是普通的接待，礼尚往来而已，这单，就可签可不签了。

　　我的客户之一“北京汉今”,是一家“高价营销”的专业化公司。得意之作之一，就是选择部分茶叶，捆绑特定的书法、字画、围棋，于是这个组合就被赋予“从此不问业务、只喝茶下棋颐养天年”的含义，特别适合于“欢送退居二线的领导”、“交权的富一代掌门人”.每斤茶叶，最高达到50万元。

　　整合市场资源

　　科学技术不是第一生产力，对市场资源的整合能力，才是第一生产力。德国人掌握了啤酒的核心技术，不妨碍美国的啤酒工业远远超过德国；德国人垄断了太阳能的所有核心技术，不妨碍中国企业购买德国技术、再把德国企业赶出非洲、东南亚：深圳的“山寨手机”,最高峰时年销售15亿部，横扫东南亚、中东、非洲，技术都是向欧美企业购买的。

　　四川许多中小酒厂都有白酒的质量优势、成本优势，这不能阻止洋河蓝色经典远远超越四川酒厂；兰州拉面的技术即使要收专利费，每碗最多价值1元，在每份25元的味千拉面面前，九牛一毛。

　　经销商，零售销售商、终端服务商最希望企业做的，就是降价、送礼、促销、买赠、进场费，然而在消费者认可之前，它们都是本能地拒绝高出市场价格产品的。

　　而当品牌特有的利益开始被消费者接受时，经销商、酒楼还是兴奋于价格，客户们往往会提这样的意见：“在某经销商那里，如果降价到五粮液、茅台的价格，愿意打款100万”.总之，当你订出高价格，你就得准备自己做品牌推广，自己培养消费者的“价值感觉”,让消费者心甘情愿为高价买单。

　　然而经销商只是物流商，零售终端只是“推广平台”:

　　除了这些之外，还有一点不容忽视，那就是压缩“销售环节”的利润，扩大“营销环节”的空间。

　　水井坊在广东的成功，就有赖于压缩“销售环节”开支，增加营销环节投入，比如给终端一系列差异化的利益，如智能化公关，培训营销、酒道演示等等。

　　最近一系列进口葡萄酒的成功，也与“专卖店+团购”的新模式有关。新模式增加了营销，削减了销售。味千拉面价格能比兰州拉面高出5倍，某台湾籍越南人经营的“24牛肉河粉”卖24元、高出普通牛肉河粉5倍左右，也都有赖于“销售与营销”的结构的改变。

　　有这样一个案例：华东有个白酒厂，政府支持，背后市场庞大，资金实力雄厚。一直做低端酒。老板属于吃苦耐劳型，成功后依然兢兢业业。他所带领的团队，也都很敬业。然而迫于政府的要求、市场的诱惑，几次冲击高端，都失败了。

　　正是因为高端产品的人才价值观与低端产品，企业文化相差悬殊，老板对低端酒的文化习以为常，对高端团队最多只能容忍；而任何容忍，其度都是有限的，原有的团队好比井冈山的“红军”,草鞋、步枪，身体强壮，忠诚，但业绩差。新的高端团队，好比现代的导弹部队，上上网、检查下导弹装置，身体不一定很强壮，但它制胜于千里，他们知识丰富，独立性强，对老板的依赖度比“红军”也许还低，如果不能平衡两个团队互相之间差距，对企业销售管理所带来的危机可想而知。

　　因此，高价，不能保证成功、因为前面岔路；但只有先走这条路，才有可能踏上品牌营销的康庄大道、成就一番大事业。

　　作者系纬识管理咨询公司首席顾问，“渠道与价值网络”专家。

　　中插：要降低消费者的总支出，其实不一定要降价，而完全可以涨价，只要涨幅小于消费者总支出的下降幅度，消费者的总体支出仍然的下降的。