“压迫成长”提高终端业务员的战斗力

　案例分析：王总是某市区的渠道经销商老板，凭借自己的辛苦和拼劲，加上前几年厂方的大力度广告和终端支持，产品在市场上做的很不错，自己也跻身一线经销商的行列。但历经数年，厂方发展为做全国市场，核心产品被竞品多家企业仿效，原来的核心竞争力有所削弱，竞品的终端猛打，加上使用人海战术，抢占终端的趋势凶猛，王总的组织机构很简单，在销售队伍中，他一个人是公司的老板加总指挥，直接领导下面的5名业务员，没有业务经理、主管等其他职位。竞争中5名业务人员渐渐显得招架不住，力不从心，最后有2名业务因为不满王总的福利待遇而被对手挖了墙角，王总紧急招纳新兵，但是因为培训和待遇等诸多原因，业务员感觉公司缺乏规范和希望都坚持不了多久就离开，最后留下的残兵败将。渠道的维护力下降直接导致销售业绩逐步下滑。生产厂方也是大为不满，甚至想切割其市场。面对危险的局面，王总最后咨询行业高手甄总支招，甄总经过一周的调研分析后给出王总一个方案。建议其聘任专职执行经理一名，将组织结构细分为：总经理下设执行经理一名，城区主管一名，乡镇主管一名，商超主管一名，后备干部若干，业务也进行分级：初级业务（试用期3个月内）中级业务（半年内）高级业务（一年以上），业务等级根据入职的表现评分和时间进行划分。薪资根据级别的不同也有不同的提升，虽然不多，但有区分，保险福利，培训都逐步完善，为业务人员每人准备一张办公桌，一个杯子，一个文件袋等必备物品。告别之前的业务员随机作业，立无定所的“仓惶状态”,积极打造“家文化”让每个人都有归属感等等有利于员工的举措，从而对业务员的标准和要求也有相应的提高，无论是销量和市场表现等等。一个详尽的方案和预算递交给了王总，根据当前的形式和未来的发展，王总还算识时局接受了甄总的意见，并接纳了甄总推荐的执行经理协助自己带团队，经过一年的整合发展，凭借自己经销品牌的强势地位和自己的终端工作，最后重收湿地稳住了当地龙头的地位，还受到厂方的嘉奖。

　　简析：其实这个案例中，团队的归属感和满足感得到了满足，让员工先定下心来了，下一步压迫成长的要求才能有效实行，员工的满足感达不到，压迫的高要求更是纸上谈兵了。所以满足基本需求和给予希望才能对员工的管理施加压力，提高战斗力！终端业务员是销售公司的命脉，能够打通市场渠道，直击终端，为销售畅通和资金回笼起到连接作用。终端业务员的战斗力和忠诚度同时也是衡量一个团队胜败的关键，那么如何提高终端业务的战斗力呢，我认为一流的团队才有可能做出优秀的市场，对于有潜力和精力旺盛的团队，“压迫成长”可以提高团队的素质和历练出优秀的新人更可以成就优秀的市场。压迫不是剥削，不是没有人性的乱来，压迫是激发优秀员工的能动性，提醒和督促懈怠、慵懒的员工精神起来，保持持续的战斗状态和良好的精神力。像个真正的士兵一样，精气神十足的活在一线，活在工作状态中，当然工作之余员工的休闲、休息，我们没必要打扰员工，休息是为了更好的战斗，工作时间和休息时间需要管理者分清楚，人性化发掘和启发团队的潜能，让团队健康的成长。笔者和读者分享下自己的观点。

　　端正态度，培养团队协作、推行阶梯式晋升机制

　　“一个伟大的灵魂，会强化思想和生命。”--爱默生。

　　端正的态度是认同的理念和服从管理，无论是公司的文化、制度、产品、团队、管理等都能够融合的包容，同时更需要大局观念和团队管理。

　　团队需要的是整体的行动力、销售力、执行力、协作力目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，需要大局协作的观念和意识。但是在实际工作中有些个人能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。这样的人员需要进行思想沟通，如果不是员工本身的素质和恶意行为，进行教导后，运用公司的晋升管理机制可以控制其员工的发展，留住优秀人员。从职位晋升和工资水平等方面着手。这样的凌驾于其他业务人员之上的人员需要及时进行阶梯式绩效管理，完成人员升级，例如设立业务员的岗位进行有效划分，哪怕是终端的业务人员也要根据业绩进行设立级别，例如初级业务，中级业务，高级业务，主管等阶梯式管理，这样既可能提高员工的积极性和上进心也可以满足有些能力较强业务人员的平衡心态，规范团队的稳定性。在进行调控管理后，如果发现这样的员工依然忽视公司管理和无视章程，影响整体团队管理的可以清除去团队中。这样“敢爱敢恨”的做法才能让团队信服和规范。终端业务员的团队观念很重要，服从意识也是核心，不吝求能有多大的能力，但是良好的团队观、大局意识，服从管理。

　　强化细节意识、规范执行行为

　　天下之事，必做于细。细节关乎各个方面，例如每日、每周的工作计划，所辖区域的市场情况反馈表，能够有市场情况和精品完善的资料和