给新任CEO的七个建议
最近中国知名企业相继爆出了CEO更替的消息，颇有些让人目不暇接。其实企业高层的更替再正常不过，14.2%，
这个数字是2011年全球规模最大的2500家上市公司的CEO更替率。博斯公司连续12年进行的《CEO更替报告》显示过去七年略高于14%的平均水平，这是回归到正常。
造成这一回升趋势的原因各异，但根据分析来看，回升主要归因于全球许多地区的经济持续改善，而在经济衰退和股市遭遇明显熊市时，CEO更替率会显著降低。这一趋势显示，在经济存疑时，董事会通常更倾向于留任CEO，以保持稳定；而在经济趋于稳定和企业前景向好时，董事会则更愿意对领导层做出调整。
在此我们不想讨论CEO更替的原因，而更想把注意力放在续任者身上，因为新任CEO面临着巨大的压力，需要做出成绩。而在掌舵一家企业的第一年中，将会遇到很多普遍的挑战。对于如何应对疾风骤雨般的第一年，我们给新任CEO总结出了以下七点明确的建议。
一、尽早开展显而易见的高层调整。CEO走马上任时，周遭的情况有着很大程度的不同：企业可能正陷于麻烦中，也可能出奇地稳定；前任CEO可能因为业绩不佳而惨遭解雇，也可能是升任董事长；更替可能是并购的结果，因此并购后整合任务艰巨。无论情况如何，都有一部分高管或有自己的小算盘，或因为错失CEO宝座而感到不快，或只是人浮于事。尽早处理这些高管十分重要。
一旦做出这些重要的早期决定后，新任CEO应该将那些能够共事的高管组成团队，让他们在企业现行战略发生调整或改变时，提供所需的协助。
二、对于战略的调整不能操之过急。新任CEO在新公司中留下印记的心情可能非常急迫。我们访谈过的许多CEO都表示，要抵制住这种诱惑，需要经过一段时间确保公司根基牢固后，方能向新的方向迈进。
当新任CEO开始制定战略时，他们应该着眼于未来三到五年内企业和市场将发生怎样的变化。这样他们方能确认或重定战略方向，随后确定企业在目标市场中制胜所需要的一系列能力，以及如何建立和发展这些能力。
经过一段时间的考虑并决定战略方向后，就不要摇摆不定，要坚定地在整个企业内传达未来的发展方向。
三、确保了解企业内各部门如何运作以及业绩如何。对于每位新任CEO而言，尤其是在大型企业中，即使是那些内部提拔的CEO，也不可能熟知整个组织。因此，在任期的第一年内，尽早了解并分析企业各个部门的运作情况，显得尤为重要。只有在这一基础上，CEO才会知道领导团队需要进行哪些必要的调整，在制定战略和建立能力时才能取得一个良好的开端，从而推动企业向前发展。
对于内部提拔CEO而言，这一步可能尤为重要，因为在旁人看来，也许他们的角色只不过是从前分管领域中的“超级老板”。因此，要打破人们的偏见，让他们知道，你了解整个公司的运营状况。
四、开诚布公，建立信任。如果新任CEO希望在上任的第一年内有所作为，那么获得各方的支持非常重要。各利益相关方会密切注视CEO的一举一动，留意业绩的变化，在某些极端情况下，甚至会因为CEO的升迁而感到怨恨。在这种环境下，建立信任感十分关键，而建立信任的最佳方式，是尽可能地对利益相关方公开各种计划和动机，果断地做出最紧迫的变化。
罗氏CEO施万表示：“如果你得到了关键利益相关方、下属团队、董事会以及外部利益相关方的信任，那么压力就会熊多。如果你正在丧失这种信任，那么压力就会陡然加大。”
五、不要对所有人言听计从。一旦任命宣布后，新任CEO周围很多人不可避免地会提出各种意见——董事、业务部门负责人、消费者、投资者甚至包括媒体。每个人都有自己的小算盘，但并不是所有人的意见都符合CEO或受聘管理企业的最大利益。很少有人能够纵览全局，了解企业的境况和需求，而且从海量的建议中筛选出有价值的建议也十分困难。
英国电信集团CEO李义仁表示：“事实上，最有用的建议并不是来自于股东或各类代理人。我曾获得的最佳建议来自于首席财务官和人事总监，他们是真正能够兼顾不同业务的人。”
六、孤独感确实存在，所以要找一个“陪练”。在对话过程中，大多数CEO都提出，要找到一个可以学习的伙伴，或者可以与其开诚布公地探讨计划或人员问题，他们的唯一目的就是CEO的成功。我们发现，这一角色越来越多地由现任董事长所扮演。但无论由谁扮演这一角色或为何新任CEO觉得有必要向其求助，每位新任CEO都应该找一个见多识广、客观公正的意见征询者。
七、保持家庭生活有条不紊。毫无疑问，CEO所面临的要求五花八门，而且时间紧、压力大——尤其是在上任之初对这些诉求比较陌生的时候。由于时时刻刻都要紧绷神经，因此CEO很难从这种重压下释放解脱。
参与访谈的多位CEO提到，平衡工作和家庭生活间的关系非常吃力，但保持适当的平衡，是第一年成功的关键。
英国电信的新任CEO李义仁说：“我知道很多高管两周甚至更长时间才能回一次家。如果不能保持非常稳定的家庭生活并获得家人的支持，压力将大到难以承受。”
施万则认为，压力造成的紧张感足以影响到个人的健康。“你必须与工作间保持一定的距离。在周末彻底放松并不简单。我知道有人能够忘记工作，酣然入睡。我希望我能一直做到。”
造成这一回升趋势的原因各异，但根据分析来看，回升主要归因于全球许多地区的经济持续改善，而在经济衰退和股市遭遇明显熊市时，CEO更替率会显著降低。这一趋势显示，在经济存疑时，董事会通常更倾向于留任CEO，以保持稳定；而在经济趋于稳定和企业前景向好时，董事会则更愿意对领导层做出调整。
在此我们不想讨论CEO更替的原因，而更想把注意力放在续任者身上，因为新任CEO面临着巨大的压力，需要做出成绩。而在掌舵一家企业的第一年中，将会遇到很多普遍的挑战。对于如何应对疾风骤雨般的第一年，我们给新任CEO总结出了以下七点明确的建议。
一、尽早开展显而易见的高层调整。CEO走马上任时，周遭的情况有着很大程度的不同：企业可能正陷于麻烦中，也可能出奇地稳定；前任CEO可能因为业绩不佳而惨遭解雇，也可能是升任董事长；更替可能是并购的结果，因此并购后整合任务艰巨。无论情况如何，都有一部分高管或有自己的小算盘，或因为错失CEO宝座而感到不快，或只是人浮于事。尽早处理这些高管十分重要。
一旦做出这些重要的早期决定后，新任CEO应该将那些能够共事的高管组成团队，让他们在企业现行战略发生调整或改变时，提供所需的协助。
二、对于战略的调整不能操之过急。新任CEO在新公司中留下印记的心情可能非常急迫。我们访谈过的许多CEO都表示，要抵制住这种诱惑，需要经过一段时间确保公司根基牢固后，方能向新的方向迈进。
当新任CEO开始制定战略时，他们应该着眼于未来三到五年内企业和市场将发生怎样的变化。这样他们方能确认或重定战略方向，随后确定企业在目标市场中制胜所需要的一系列能力，以及如何建立和发展这些能力。
经过一段时间的考虑并决定战略方向后，就不要摇摆不定，要坚定地在整个企业内传达未来的发展方向。
三、确保了解企业内各部门如何运作以及业绩如何。对于每位新任CEO而言，尤其是在大型企业中，即使是那些内部提拔的CEO，也不可能熟知整个组织。因此，在任期的第一年内，尽早了解并分析企业各个部门的运作情况，显得尤为重要。只有在这一基础上，CEO才会知道领导团队需要进行哪些必要的调整，在制定战略和建立能力时才能取得一个良好的开端，从而推动企业向前发展。
对于内部提拔CEO而言，这一步可能尤为重要，因为在旁人看来，也许他们的角色只不过是从前分管领域中的“超级老板”。因此，要打破人们的偏见，让他们知道，你了解整个公司的运营状况。
四、开诚布公，建立信任。如果新任CEO希望在上任的第一年内有所作为，那么获得各方的支持非常重要。各利益相关方会密切注视CEO的一举一动，留意业绩的变化，在某些极端情况下，甚至会因为CEO的升迁而感到怨恨。在这种环境下，建立信任感十分关键，而建立信任的最佳方式，是尽可能地对利益相关方公开各种计划和动机，果断地做出最紧迫的变化。
罗氏CEO施万表示：“如果你得到了关键利益相关方、下属团队、董事会以及外部利益相关方的信任，那么压力就会熊多。如果你正在丧失这种信任，那么压力就会陡然加大。”
五、不要对所有人言听计从。一旦任命宣布后，新任CEO周围很多人不可避免地会提出各种意见——董事、业务部门负责人、消费者、投资者甚至包括媒体。每个人都有自己的小算盘，但并不是所有人的意见都符合CEO或受聘管理企业的最大利益。很少有人能够纵览全局，了解企业的境况和需求，而且从海量的建议中筛选出有价值的建议也十分困难。
英国电信集团CEO李义仁表示：“事实上，最有用的建议并不是来自于股东或各类代理人。我曾获得的最佳建议来自于首席财务官和人事总监，他们是真正能够兼顾不同业务的人。”
六、孤独感确实存在，所以要找一个“陪练”。在对话过程中，大多数CEO都提出，要找到一个可以学习的伙伴，或者可以与其开诚布公地探讨计划或人员问题，他们的唯一目的就是CEO的成功。我们发现，这一角色越来越多地由现任董事长所扮演。但无论由谁扮演这一角色或为何新任CEO觉得有必要向其求助，每位新任CEO都应该找一个见多识广、客观公正的意见征询者。
七、保持家庭生活有条不紊。毫无疑问，CEO所面临的要求五花八门，而且时间紧、压力大——尤其是在上任之初对这些诉求比较陌生的时候。由于时时刻刻都要紧绷神经，因此CEO很难从这种重压下释放解脱。
参与访谈的多位CEO提到，平衡工作和家庭生活间的关系非常吃力，但保持适当的平衡，是第一年成功的关键。
英国电信的新任CEO李义仁说：“我知道很多高管两周甚至更长时间才能回一次家。如果不能保持非常稳定的家庭生活并获得家人的支持，压力将大到难以承受。”
施万则认为，压力造成的紧张感足以影响到个人的健康。“你必须与工作间保持一定的距离。在周末彻底放松并不简单。我知道有人能够忘记工作，酣然入睡。我希望我能一直做到。”