学习供应链管理 不如看看别的行业

来源:华强电子网 作者:—— 时间:2014-05-05 09:05

       不时有公司问我,他们行业的供应链怎么管理?有没有行业标兵的案例或做法?我能理解,他们想完全定制,有针对性地学习本行业的最佳实践,以最快提高本公司的供应链管理。我想说的是,不管是哪项管理实践,最好的学习对象往往不在你自己的行业,而在别的行业,即最佳实践开始的行业。本行业的标兵,其实不一定就做地好。跟他们学,往往是越描越不像,一代不如一代。

       比如一个设备生产商要导入供应链的风险管理,问我该怎么做,以及他们的行业标兵怎么做。其实他们不知道,该行业的标杆企业也在问我同样的问题。同一行业,大家面临的挑战大致相同。你没有解决方案的,你的竞争对手八成也没有好办法,虽然他们总体上比你们做地好。相反,类似行业往往已经更好地解决了这些问题,更值得学习。例如硅谷的半岛设备行业刚开始大规模外包时,就是从飞机制造行业取经、挖人,因为两个行业都是小批量行业,产品复杂,可比性很高,而飞机制造行业的一些公司更早推行外包战略,积累了很多经验。我在半导体设备行业十多年,其供应商管理就是系统地向飞机制造行业学来的。

       向本行而不是做地最好的行业学习,就有个层层递减的问题。比如说你在采掘业,要推行精益生产。你拿采掘业的标兵作为标杆,学习他们如何做精益生产,估计能学到他们的80%就很好了。他们刚开始学时,采掘业还没精益生产这回事儿,从哪里学?八成是汽车行业,即精益生产最初发轫的行业,估计最多也就学到80%。这样,两个八折打下来,你学到的也就是五六成而已。这注定你学不好,也超不过你的行业标兵。

       这就如唐僧取经:唐僧之所以不远万里去西天取经,就是为了取到最原始的、最根本的经,避免层层"打折",防止以讹传讹。如果按照当前一些企业的思维,那唐僧就会在邻近处找些好一点的尼姑庵、和尚庙----他们符合"同行"和"标杆企业"的标准,念的经都针对唐僧所处的环境定制过了,学也容易,"落地"也不难。但结果了,大唐只会多了一个"芸芸众僧",《西游记》自然也是没的读了。

       唐僧到西天取经,路途遥远,成本高;到一个外语环境,沟通难;而且一帮老印读的经文,恐怕不一定适合老中来读----想想当时中国与印度的区别之大,天上地下,恐怕丝毫不亚于建筑工地跟汽车生产流水线之间的差距。这么多的问题,唐僧都克服了,也没出现落地难的问题,那我们有什么借口,说别的行业的实践好是好,但在我们行业、我们公司行不通呢?这其实反映了一个组织的惰性和封闭性,有远见的公司会刻意反对,比如英特尔就强烈反对NIH心态(Not Invented Here;意思是如果不是英特尔发明的,就不适合英特尔);没远见的公司则在固步自封中成为历史。

       再想想看,一本"经",之所以能成为真经,是因为其内在的价值和原创思想的光芒。围绕这些"经"有很多衍生的书,虽说有不乏亮点者,但总体上很难超越真经的原创性。这也是为什么这些衍生物不能大红大紫,成为人人都读的真经。在管理上也是这样。几乎每个行业都有学习丰田技术的,但没看到哪个公司能学到取代丰田的地步;很多行业都在模仿戴尔的直销模式,但没见过谁能够比戴尔做地更好。所以,不要因为同行先学几年就学他们;要学真经,就得找到最根本的那个公司、那个行业来对标----再不济,也得找与他们接近的公司。这就如学功夫,最好是拜创始人、掌门人学;拜不到,也尽量拜他们的直传徒弟。你不能像公园里的老头老太,看着别人先学了几天太极拳,懂了点皮毛,就拜他为师。

       在学习别的行业的最佳实践时,也不要过分强调定制。一定程度的定制是必须的,比如没几个人能读懂梵文,所以佛经翻译成中文是必要的。但是,过分定制,则适得其反。比如基督教传到中国了,让我们来按照中国的国情改编一本《中国特色的圣经》,给一帮急着发财的"白猫"、"黑猫"以及专拿"马克思主义手电筒照别人"的共**员读;或者说烤面包与卖牛奶是两个不同的行业,就得有针对性地定制两套《圣经》,分别给面包师傅与挤牛奶的大*读;更进一步,现在是信息时代了,游牧时代的《圣经》过时了,让我们定制一本《信息时代的圣经》来代替:这些都是愚蠢的做法,你不需要是个博士才能判断出来。

       话说回来,我不反对针对行业和公司的定制。相反,不管是公司内训还是公开课,我的培训都是围绕客户和学员来定制,根据他们的行业、公司、员工的职业经历和面临的挑战来定制。这就如裁缝做衣服,定制是合身的关键。但我也意识到,过分局限于某个行业,深度根据行业特性定制,过滤掉了太多的东西,相当于把东西嚼烂了喂给孩子,或者给孩子吃的都是细粮,受众失去了选择、咀嚼的机会,反倒不好。给他们读"原著"的机会,尽管他们不一定能完全读懂。

       我理想中的定制,也是我给很多客户做的,就是"适度定制、杂交优势":针对客户所在的行业和面对的问题,我会适度定制,分享采购和供应链的普遍最佳实践;客户熟悉他们的行业、公司实际情况,把这些普遍的实践与公司的具体情况相结合,杂交优势就显现出来了。这种融会贯通后的杂交其实就是最终的定制,外来者没法完成,必须得由公司自己完成。如果你强迫外来者做这样的定制,那定制的结果肯定是次优化的,达不到你希望达到的目的。

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