小米：天道酬勤 打造爆款的逻辑思维解密
小米Max的热情造势，让这家年轻的中国公司继续在期许和质疑的是非口舌中度过了自己的第六个生日。
历史的有趣之处在于，它以结果检验原因，从而获得实证主义的逻辑，比如1936年前的德国和2007年前的诺基亚其实拥有共通的地方：空前绝后的伟大和盛极而衰的转折，其实仅有一线之隔，而在当时的视角看来，一切预测都是不可靠的。回到当下，若是雷军在2014年喊出“不争第一，开心就好”的口号，那么大概业界也都会敬畏于小米的一骑绝尘和独孤求败。
只是历史不容假设，随着中国智能手机整体市场的增长停滞和国产品牌洗牌完毕之后的优胜劣汰，作为“互联网手机”的概念领头羊，小米突然察觉它在群狼环伺的行业中处于一个被集中火力的显著目标上。而在2015年的年终答谢会，回归不久的黎万强站在椅子上对媒体记者高喊“没有什么输不起”，更为小米的挣扎与奋武增添了一层麦克白式的歌剧色彩。
剧烈台风偶息，飞猪间或着地，在肝髓流野的幽暗密林中，只在天上的生存技巧都不再管用，地面贴肉搏杀，势所难免。
带动行业升级的“负作用”
创办小米的初期，雷军强迫自己尽量将所有的工作都在手机上解决而不去碰电脑，他称这种约束“非常痛苦”，但又反问自己“是否愿意继续痛苦下去，因为这种痛苦意味着无人解决，也就是未来的机会和主流。”这是小米快速升空的宏观背景：市场平均体验极差，用户匮乏挑选标的。接下来发生的，就是互联网已经无数次证明的事实：在糟糕透顶的传统行业，只要稍微做得出色一点儿，一切顶层的资本和资源都会被吸泵效应所聚拢而至。
小米模式的风卷残云，与其说是扫荡掉了那些依然希望躺在渠道和代工中间赚取剪刀差的硬件厂商，不如说是借助强心剂的成分在它自己可能也并未察觉的情况下激活了具备应变基因的剩余企业。就像超级英雄系列的电影题材，强大的超自然文明本可将地球捏为齑粉，却因为在无意中筛出——或者说启发了——了地球上最能打的几个而陷入对峙的僵局。
除了步步高传奇人物段永平的两大遗产——OPPO和vivo——依然使用颇具中国特色的区域下沉经销玩法维持“高投高产”的罕见成绩之外，华为、魅族、乐视乃至奇酷都以小米模式的复制者角色在侧翼齐驱，而智能手机的江湖也因此获得了整体性受益：尽管对于国产手机产品的调侃和批判还是不绝于耳，不过，相比电视、相机、DVD、笔记本电脑等数码产品的艰难历史，中国制造的智能手机在全球竞争格局上的序列的确前所未有。在这其中固然有着供应链全球化的时代红利，却也不能排除中国在应用科技层面的市场容量，最终倒逼出了足以走上世界级搏击场的选手。
暂不追究工业资本而仅以用户体验来讲，小米和三星之间的差异，已经大大小于昔日的波导和诺基亚。而当“痛苦”不复存在，所有产品说起来都在外观上“美得令人窒息”、在使用上“搭载有史以来最易用的Android ROM”、在发布会上“拳打苹果脚踢三星”，刨除那些粉饰的泡沫，即使是最挑剔的评论家也不得不承认，这场“大逃杀”延续至今，随着起跑线的统一抬升，让这个从不及格跃迁到八十分的行业不再存在天地悬殊的竞争差距。
比别人做好一点点就能收割市场——这种“好日子”已经走到了尽头。对于在2014年底遽然登上中国市场首位的小米而言，也意味着正式进入了“打江山难，守江山更难”的发展阶段。
洋务运动之后的商业民族主义
倍受雷军鼓吹的“新国货运动”的本质，就是小米从拆解姿态转为建设姿态的结果，前端的消费产业已经被电子商务彻底改写，剩下的硬骨头就到了后端的制造产业身上。恋情结的背后，是曾令整整一代中国企业家难以企及的日本速度。两个人物和两大管理思路——石川馨的质量控制和大野耐一的精益生产——是助力日本制造业快速腾飞的理论引擎，前者教育企业以“零缺陷”为目标投产，后者带领企业发现成本与效率的最优解决。
有了这样的基础上，即使随着经济波动而走下神坛，日本制造在上游领域的稳固优势都未曾失去，这也是为什么日本的每一次地震都会让全球尖端工业供应感到“心头一紧”。简而言之，日本速度的品质附加值和工业效率，是依赖廉价成本和规模化倾销的中国企业必然瞄准的上升通道。
前段时间，雷军在一次面向企业家的活动中讲了一个比较有趣的观点，简单来说，就是过去中国市场的消费能力决定了制造业无法承担过于高昂的生产成本，所以中国出不了“工匠精神”，说到底是一个经济课题。根据小林义雄的《战后日本经济史》，日本制造业在上世纪六十年代的人均月度收入就已相当于今天的463美元(购买力)，这和人民币约为3000元，这也是中国当前制造业人力工资的水准。
所以雷军才会以美国零售业巨头Costco来作为案例，为小米赋予新的未来：随着国民经济的爬升，中国的消费行为开始由纯粹的价格导向变成二者之间的游离导向，为品质买单并非天方夜谭，只是存在如何重建信赖关系以及周期长度的问题。Costco的示范效应其实与日本制造异曲同工——只是因为它在渠道的经营上更加接近小米向往的故事——通过管理结构的创新，把好东西卖出便宜价。
这也是小米的“新国货运动”与其日本老师的不同之处：在互联网改造后的商业法则里，制造与销售在企业职能里的边界是趋于模糊的，小米及其竞争对手都不再满足仅仅是将商品生产出来然后摆到陈列架上，零售系统的加固同样无比重要。一个或许不太恰当的类比是，直到今年4月，索尼才在日本本土开设了第四家直营店，而只是2016年一年，小米就打算在全国投建不低于三十家小米之家。
与“专注”有关的辩证
雷军的个人微博俨然已是小米的新品测试窗口，免费的营销增益在博得围观的同时，也构成了外界对于雷军身为企业家想象和定义的些许争议：四面出击的小米，究竟能否把持住“专注”的经营原则?
小米上下的口径则是标准而统一化的：手机、电视、路由器，这三大件是小米矢志不渝的核心产品矩阵。而在丰富生态的考虑上，小米必须通过自研和投资来扩大品牌的覆盖度，解决品牌的辨识度问题，同时也能巩固以个人手机为中心的“泛小米牌”数字生活前景。
另一方面，专注需要克服增长诱惑，跨界则在想象空间上别具魅力，这也是另一家企业乐视能在巨大的争议中频频慑服资本市场，就是因其腾挪能力有着激励资本赌性的一面。而资本局属性愈来愈重的贾跃亭，更是公然宣称“互联网巨头将死于专注，因为颠覆性的创新都是跨领域的。”所以，“专注”与否的判断尺度，似乎永远都不在于过程，就像苹果半路出家做手机，做成了可被视作是“专注”的伟大胜利，如若失败了，亦能被写为不够“专注”的血泪教训。
而所谓的生态链品牌米家，固然相比纯血小米产品有着资本、产品研发归属的异构属性，但依然像是小米在营销策略上的“副牌”，在对供应链进行长达五年的“淘洗”之后，至少在部分硬创业者眼中，小米已将“伙伴还是敌人”的选项做成了这个圈子的入行测验，不管这种揣度是否虚妄，都昭示着在这方面的消费整合上，无论是“BAT”还是华为联想，都不及之。
一个可以预见的趋势是，互联网正在消灭垂直品类的独立生存能力。至少，这种效应已经体现在软件层面，如同Google和腾讯这样的企业，能够凭借通用性的服务说服用户融入自己的生态，生态内部的畅通便捷亦在无形中给外部造成障碍重重的对比结果。
那么，在硬件层面会不会产生相似的协同作用?无论如何，小米已经在这么做了，凭借小米的综合能力，华米科技一年多时间卖出了几千万个小米手环。
小米Max和自研芯片的绯闻
如果说iPhone SE是向那些执迷于小屏iPhone而无换机动力的“果粉”投诚，那么撞破小米两横两纵——红米、红米Note、小米、小米Note——产品布局的小米Max就是对另一个全新品类市场的取悦：重度用户。
根据小米内部的统计，随着手机屏幕尺寸的变大，用户在阅读和影视两项内容上的人均消费时长就越高，为了获得大屏带来的视觉快感和续航增益，他们倒是选择无视了别人眼中握持及携带上可能存在的不适感。
苹果向左，小米向右。看起来是大小屏背离，其实是智能手机“祛魅”进程多年后的用户心理重构表征。如果我们把2007年初代iPhone出现视为当前时代智能手机形态确立的开端，直到2010年iPhone横空出世，都是乔布斯连同智能手机“被神话”的滥觞演变进程。人们膜拜多点触控带来的“点、划直觉操作”，膜拜“被神格”的乔布斯灌输的先验论断——还记得“3.5寸是最适合人类的手机尺寸”吗?在iPhone 4双面玻璃设计、Retina屏幕的轰击下，大众处于近似被催眠的“神性情绪”下，万街一机是那个时代的标志性烙印。
那时，机器指引了大众的审美和判断，充满后朋克带点后工业风格统一、戒律性的审美风格。2011年后，智能手机开始“祛魅”，转向快速消费品属性，成为众人一饭一蔬的日常体验，人们更重视手机的属性是否对自己合用。千人千面，各取所需，大屏小屏，自然不一而足。
与此同时，六英寸级别的智能手机市场因为的确过于冷门，不充分竞争的环境为小米这类“价格屠夫”造就了进入机会，也让这条相对独特的产品线得以起到“演习”的作用。比如自研芯片。
尽管第一代小米Max据闻依旧搭载高通骁龙的处理器，但是根据线报，最迟在今年第三或第四季度，由松果电子研发的拥有自主专利的手机芯片就将被用于小米的新上市产品中。成立超过500天后，松果电子的官方网站还是仅有一张背景图片和联系信息，这家由小米占股51%、与大唐电信深度合作的创业公司——相当于海思之于华为——至今仍然处于全员签署保密协议的生效期，在小米公司早在2012年就已是每周双休的工作节奏后，松果电子还在坚持“996”的玩命制。
业界有句调侃，称手机元器件的自主研发及专利申请，和电商行业的自建仓储与物流相似，都是在短期内开销巨大而意义希微的事情，只是一旦研发成型足以商用，便成企业的十年之功，等于在环山公路之外搭建了直通山顶的一架云梯。
再把时间往前拨上数月，Intel就将三百余件美国专利打包卖给了小米。也就是说，从“软硬件一体化”的产品路线到进军秩序规整的海外市场，这颗手机芯片的好坏都关乎小米的未来成败。
以及……
宏碁集团的创始人施振荣提出过非常知名的“微笑曲线”：在产品研发、制造加工和流通销售三个环节中，附加值最高的是前后两个，可替代性最高的中间一个，呈现一个“U字型”的图案。
在他看来，技术导向和客户导向是制造业升级的必然之路。但是，经过日本的崛起，亚洲更多的市场——中国、韩国和台湾等——都在偏好于右侧的客户导向，因为消费端的模仿效率最高，而左侧的技术导向则需要时间、资源、能力的总和积累。
索尼和三星的案例无不说明，基于产业链的扩张，“站稳”是最基本的前提条件，而小米想要接过这些尚未落幕的巨头衣钵，它的领先优势还远远不够。不过，历史的钟摆也的确为小米呈现了相似的机会：不稳定的汇率、大规模的海外投资、尤其是对美国的金融挑战，日本所经历的一切，都在今天的中国上演，如果我们暂时不去理会结局的反转，那么中国有无概率产生一批与其国家地位相匹配的上流企业及商业品牌，以及勤奋的小米是否能够跻身其中?
等待雷军提交的答案。
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