变推动为拉动 访索尼(中国)公司总裁川崎成一
中国渠道变化的速度、程度都是很剧烈的，鉴于这种情况，特别重要的是我们如何能够变得更加灵活，既要能够坚守以前令我们成功的做法，同时适应市场变化的速度也是非常重要的
索尼集团很大，各个业务机构或者各个业务公司都有自己独立的一套东西，但好像缺少一个大家共同的方向，或者共同的文化。 现在至少所有人都认同“Sony United”的口号。
年轻的川崎成一加盟索尼公司时，他的父亲问他，“索尼是一家什么公司？”那时候，索尼是一家“年轻人心中的公司”，它发明的Walkman随身听、特丽珑电视、CD和PlayStation游戏机取悦了整整一代人。但现在，当川崎成一做到了索尼(中国)公司总裁兼副董事长职位时，人们更多的把这家非凡的电子巨擘看作是一个面临三星、苹果、微软等青壮年企业的强劲挑战的“传统”巨头。
“索尼一度以创新闻名遐迩，如今却成了数字化世界中的模拟公司。”《财富》杂志评论道，“索尼在沉睡中错过了数字媒体时代的黎明。”
为了从沉睡中醒来，庞大的索尼正全方位的改变自己。聘请威尔士裔美国人霍华德·斯金格担任CEO，削减成本，剥离冗余业务，进军软件这个连接内容与硬件的桥梁，索尼试图打破内部坚冰，由一家生产不同独立产品的传统制造商转身为一家提供设备、软件、服务、内容的数字巨人。
笑容可掬的川崎成一承担了在中国执行这一战略的重任，他是索尼中国运营体系和消费电子业务销售网络的缔造者。缩短与终端用户的沟通距离、建立了更实时的“信息通道”、与其他业务部门通力配合，都是他新的工作内容。尽管索尼(中国)在中国市场主要的职能是销售电子产品，但可以想见的是，将来几年中，这位已在中国待了8年的“中国专家”肩上的责任只会更重。
作为一名四海为家的营销人员，川崎成一亲身经历过海湾战争、印尼暴乱等，而如何结合中国这个新兴市场执行好公司的转型战略，是他未来几年时间里需要应对的课题。
《商务周刊》：最近索尼聘请著名的华人摄影师鲍德熹摄BRAVIA电视“博大精深”的大红颜色的广告，是否可以理解为索尼要传达更加重视在中国本地化这一信息？
川崎成一：我们是从去年正式开始推出BRAVIA，提供不同于其他品牌的与众不同的产品，不仅仅在中国这么做，索尼在全球也都是采取同样的产品策略。作为索尼来说，我们一直致力于给顾客提供能够动人心弦的产品，而且跟其他的竞争对手有所不同。为了能够跟其他的品牌区别化，我们也一直在考虑，到底从哪些方面能够做到与众不同，比如色彩、画质还有音质，我们希望给顾客提供特别的价值，BRAVIA就是在这些方面做得比较成功的产品。索尼非常注重色彩的品质，我们想突出这个方面，就邀请了曾经拍摄《卧虎藏龙》而获得奥斯卡奖的鲍德熹。他是一位非常好的摄影师，广告围绕BRAVIA在红色方面的表现力做了很好的阐述。这也是因为由于索尼有非常不同的技术，我们广色域的技术能够在色彩的表现上跟其他品牌相比有更加宽广的范围。
我们马上要在市场上投放由中国设计工程集团特别为中国本地市场设计的T系列薄型BRAVIA液晶电视，就是根据对中国市场的顾客调查得到的一个信息：中国的顾客非常喜欢把液晶电视挂在墙上，这样就要求液晶电视更薄一些。我们的销售团队把这个信息传达给设计中心，推出的T系列薄型产品，厚度仅为60毫米。这是专门针对中国市场做的设计。我们不知道在市场上到底有多少种类的电视，各个厂商都在做各种各样的产品，但我们还是要不断地做出一些跟其他品牌区别化的东西去吸引中国顾客，因为决定权在顾客手里，只有真正拿出吸引顾客的产品，才有可能在市场上竞争。
《商务周刊》：也就是说，索尼越来越重视从消费者端获得信息，来开发更符合市场需求的创新产品。这是否是索尼为应对电子产品市场越来越激烈的竞争而做的努力？
川崎成一： 是的，以往大家按传统方式拟定生产计划，生产什么产品，生产多少数量，然后把生产出来的产品交给销售，销售再卖给经销商。到了经销商环节，如果大家并不喜欢这个商品，经销商很快会抱怨为什么给我卖不掉的东西。我们现在的做法是把推动的方法变成拉动：反过来从看市场上需求什么开始，根据这个预测来决定到底要生产什么，生产多少。很多公司之所以亏损，有时候并不因为降价，是因为要清货，处理库存会带来巨大的损失。采用反过来考虑的流程方法，并不是说是完美无缺的，但会避免不断需要出清库存或因判断不准而供求脱节造成的损失。
所有消费电子行业的厂商都在想如何在市场的竞争中取得成功，有的厂商会走价格路线，有的厂商会提供更好的售后服务，有的厂商是缩短产品线仅保留在高端的一部分产品。我认为作为索尼一直要考虑怎么样能够跟其他厂商区别化，除了在产品上要做到与众不同的价值以外，在生产、销售以及市场推广包括品牌推广方面都要做到区别化才可以。如果大家做的东西都差不多，最后就只能进行价格竞争，每家厂商的利润率都会很低。所以从我加入索尼(中国)以来，我每天都在想怎样做到差异化，不论是市场营销，还是具体的运营管理。
《商务周刊》：现在很多跨国公司都在强调对渠道直接的控制力和渠道模式的变革，这与您说的“变推动为拉动”是否是同一个意思？
川崎成一：我想不完全一样。渠道管理是整个市场推广和营销中非常重要的环节。首先是由顾客来决定渠道，并不是由我们来决定哪些渠道是重要的。现在有很多种类的渠道，比如超市、大的连锁家电卖场、网上购物等等，架构渠道要特别精心。我们现任的总裁中钵良治提出来三点，第一，技术；第二，顾客观点；第三，现场。他特别强调第三点现场，就是要求大家到现场了解顾客的需求，或者了解经销商、合作伙伴的需求，了解现场工人的工作是怎么样的——对于工程师或者研发人员来说，除了自己研发东西以外，一定要知道生产现场是什么样的。
中国市场在发生着相当多的变化，整个渠道变化的速度、程度都很剧烈，既有特别传统的渠道，又有一些新兴的渠道，大家混在一起。鉴于这种情况，特别重要的是我们如何能够变得更加灵活，既要能够坚守以前令我们成功的做法，同时适应的速度也是非常重要的。索尼基本的原则是尽量离顾客更近，以最短的距离直接接触到顾客。所以我们基本上不用总代理、批发商，而是直接跟顾客建立联系。比如 Sony Gallery(索尼梦苑)虽然不卖东西，但是它是我们接触顾客的前线，我们通过它展示索尼全线的产品。每一位顾客进来的时候，都有很详细的跟踪记录，他接触了哪些产品，他对哪些产品问得多，我们每天都有报告汇总起来。还有一种做法是DWS(数码工作坊)，这是我们跟一些长期合作的关系比较好的经销商一起开的专门销售索尼各种各样产品的商店，这也是一种示范店。通过这些方式，我们尽可能向顾客展示产品、解释产品
《商务周刊》：“变推动为拉动”是否意味着需要在传统的供应链模式方面进行全新的变革，这是一种必需的变革吗？
川崎成一：是的，现在是数码时代，对于数码产品、IT产品来说，拉动的方法尤其重要。比如说PC的生命周期非常短，一个新的款型只有几个月的生命周期。几个月后新品就会上市，新的PC比原来旧的型号又好又便宜，旧的PC就卖不出去了，用人工来处理库存，导致很大的损失。所以“拉动型”的供应链管理对于数码产品、IT产品是成功的关键。举一个具体的例子，全国的VAIO销售点都会把数据及时传到销售总部来，总部根据销售数据来决定再提供多少产品，经销商一端永远不用担心有过多库存。当然有时也会导致缺货，但我们宁愿偶尔出现缺货，也一定不要出现过多的库存。
电视的产品周期比PC产品略长一些，比如一年左右的生命周期，对它来说，运作的情况或者方法应该是有所不同的。我们一直都要避免让经销商承担很大库存，如果经销商手里有很多库存，会严重地影响他的现金流，会形成一定负担。但对一些节日是例外，比如春节、“十一”长假，我们会给电视经销商提供充足的货源。
《商务周刊》：您也一直致力于在中国建立先进的物流管理体系，实现零库存管理，很多中国企业也在探讨如何实现零库存。在中国实现零库存管理的难点有哪些？
川崎成一：零库存是我们追求的目标，但其实绝对的零库存在现实中是不可能的，我们会尽量保持在经销商那里有最少的库存。现在很多公司都希望能够做到零库存，或者以零库存作为目标运营管理，主要是由于现在产品型号非常多，新产品更新速度非常快，一旦有过大的库存，对公司收益有巨大的影响。要想做到零库存，有一些最主要的要点，比如说信息系统的架构非常重要，在前方市场的店头管理也是很重要的，但是最重要的是高层的承诺和重视。我们面临最大的压力是，总部一直需要分公司多卖产品，有销售指标，但作为销售公司来说，有的时候需要拒绝这样的要求，有时候我们甚至要跟总部说得停止销售。一家公司产品卖不出去，在经销商那里的库存越来越多，最后受损失的还是公司自己。虽然我们希望能达到特别良性的库存管理，但毕竟作为销售公司的领导，业绩评估就是以你卖了多少产品。如何处理这对矛盾，对我来说是非常难的一点。一方面要求大家都玩命销售，另一方面要求销售不有库存，这一平衡点是非常不容易达到的。
《商务周刊》：自去年4月索尼新任CEO霍华德·斯金格上任以来，他最首要的工作之一便是把庞大的索尼集团的众多业务加以整合，打破索尼内部坚持独立性的各个部门之间的壁垒，构建一个新的“统一的索尼”(Sony United)，索尼(中国)在这方面做了哪些事情？
川崎成一：“Sony United”这个口号在中国被译成“索尼有你”，将索尼集团的力量整合起来，这是在斯金格先生上任以后谈到最多、最强有力的信息，也是我感受最深的一个方面。索尼集团很大，各个业务公司都有自己独立的一套东西，但好像缺少一个大家共同的方向，或者共同的文化。现在至少所有人都认