访谈：整合IBM PC 细节定义成败

　　联想中国的下一步

　　主持人：董事会主席杨元庆此前在第一季财报发布时说联想最困难的时候已经过去，联想中国是联想的大本营，业绩也在走高，但企业生态的竞争从来都是白热化，在这样的敏感形势下，恐怕谁都不敢也不能松懈。

　　陈绍鹏：这个行业的竞争永远是今天比昨天激烈，今年比去年难做。联想已经有了别人不可能有的业务组合，但如何应对与日俱增的竞争压力和不断变化的产业格局是我的挑战，这是我们共同面临的问题。要解决这一问题，就是要在与时俱进的联想生态环境里面，进一步提升整体竞争力。

　　从品牌角度看，以前在Think品牌的前缀是IBM Thinkpad，今天是Lenovo，这是我们最大的挑战，虽然我们的业务战略，从技术研发到产品设计甚至加工服务都继承了IBM精华的东西，但品牌也必须要跟上，如何转变客户对这两个品牌的认知，是当前最重要的工作。

　　主持人：产业格局在变，PC增长变缓，按照柳总的说法，PC业是毛巾拧水的生意。怎样做才能维系高增长？惠普和戴尔在中国的销售策略也很激进，怎么看待对手的压力？

　　陈绍鹏：PC在全球大概分成两个阵营，一个是非常成熟的市场，一个是新兴的市场。中国正在从新兴市场向成熟市场转移。

　　中短期来看，中国市场还会有五到十年的好时光。因为有太多待开发的地方，现在PC厂只是在城市做得很好，比如说一级、二级，甚至包括部分三级市场。但在镇级市场、村级市场的渗透率和拥有率很低。另外，今天有些人买电脑时只买笔记本，这说明未来笔记本会有更多的创新机会。如果把上面这两个拉力结合在一起，我觉得会继续保持比较好的增速。

　　其次，联想有全球化的品牌和全球化的运营规模，PC工业是讲求规模效应的行业，如果没有全球化的规模，你在整个产业链中，能获得成本上的优势就非常少，非常难竞争。对今天的联想来说，我们是在恰当的时机实现了竞争规模。

　　主持人：在你看来，IBM产品的品质内涵是什么？联想凭什么“继承”并“发扬”？

　　陈绍鹏：Thinkpad品牌，最主要是定位在商业客户，这会让使用者和购买者有一种成功和尊贵身份的认同，用户会认为这个产品的品质是最卓越的，它可能价格贵一点儿，但是它的总体拥有成本最低。这是我们必须牢牢把握住的，Think品牌特质就是它永远都在坚固和可靠性上创新。它不会主张太炫的功能，但只要是客户最关心的，它就去坚持而后在坚持的基础上创新。

　　现在，联想标识放在Thinkpad前面，我们面临的难题一定比IBM要大，因为我们的美誉度与IBM比，在某些客户群是低的。所以当他们看到我们的产品出现一些问题的时候就会放大，就会和以前的一些进行关联，这是我们的外部困难和挑战。

　　整合工作想象不到的细致

　　主持人：联想中国区业务和人员的整合是并购的关键，为了保证原IBM人员不流失，你都做了哪些安抚工作？怎样让并购平稳过渡？

　　陈绍鹏：我们有一个整合小组，重点工作是让双方组织文化和团队能很好融合，这花了很长时间。整合小组的工作细致到大家过来后桌子上摆什么花，椅子怎样放。我也和他们经常开会到半夜，每一件细小的事情都不放过，这让我们两边核心的领导层很放心，已经是想象不到的细致了。

　　给你讲几个细节，为了欢迎他们，不让他们感觉是大联想并购小团队，不是冷冰冰的大组织吸收小团队，我们特别做了几件“小事”。我们了解到IBM员工的椅子和我们用的不一样，IBM公司的椅子让员工更舒服一些，我就让他们把椅子都换了，这样也就不会有厚此薄彼的感觉。另外，他们来的时候，在他们的办公区每个人的桌上都有一盆鲜花。我自己和每一个他们所在部门的领导，在他们办公区开了一个很热闹的欢迎活动，送每人一个小礼物，是杯子。让他们过来之后喝水用。除了鲜花、水杯，我还给他们每个人配一个工作伙伴，让他们来了后能有人带着去食堂，而且在路上可以介绍工作环境。

　　在联想，吃饭要刷卡，通常要员工自己去储值、刷卡。为了方便，我们在卡里预存一些钱，等他们过来后直接刷就行了。为了能有更好的用餐环境，我们还把食堂扩建了，尽管原来的食堂完全可以容得下。

　　这些都是比较细致的工作，两边人力资源政策有不太一致的地方，我们就一条一条地甄别，找出妥善的解决办法。

　　主持人：最后一共过来了多少人？业务上融合情况如何？

　　陈绍鹏：总共过来了250名左右。刚才说的只是在组织、团队文化融合上做的工作，业务融合也非常重要，这是另外一条线。

　　正式合并时间大概有六个月左右，为此，我们设计了很长的交流分享时间，前三个月差不多都是双方管理团队行深度沟通，了解彼此的业务，不做任何实际工作。开会地点也是轮流去联想和IBM大厦，做深入的融合战略设计。作为一个专门项目，我们也用外部的咨询团队，设计了一个非常好的中国战略，有详细的操作办法，还有人专门监控，业务间的融合是否健康，进展是否顺利的管理体系，可以说逐步的实施一直到今年的第一季度结束。

　　主持人：并购后，此部门的业绩如何？

　　陈绍鹏：融合前半年业务非常平稳，整体业务保持了稳定没有下滑，后来业务就开始呈两位数增长，从去年整个财年到现在，增长的速度一直在加快。

　　机会垂青有信誉记录的销售员

　　主持人：联想一直就是藏龙卧虎的地方，从大区销售到中国区总裁到全球高级副总裁，你不断升迁的原因是什么？

　　陈绍鹏：也许是幸运吧。我比较实干，公司每给我一个新发展机会的时候，我都能够比较全心地投入进去，然后很负责地把事情做到大家都认可的程度，而且业绩一直不错，这可能比较重要的。

　　主持人：是否有其他背景？

　　陈绍鹏：没有，我相信没有。我刚才说幸运，这也是很重要的一个先决条件。因为你是在一个合适的机会中，有一个很有挑战的舞台和空间，这不是每个人都可以拥有的。如今看，最幸运的是，我所从事的销售工作弥补了我性格中弱项，以前我非常的腼腆，不太会和陌生人打交道，只是崇拜技术，这样的观念和性格后来发生了很大改变。

　　主持人：大家都称你为“销售奇才”，2005年联想的市场份额比2004年涨了差不多4倍。你觉得做一个好销售有哪些显著特征？

　　陈绍鹏：我曾为此做过深入总结，比较显著的特点是：

　　第一，销售永远是要以求真务实为导向进行的。销售最接近客户市场，它能够随时随地地反映客户和市场的变化。好的销售经理，在每个事情出来时，就把它解决了，这样才能进步。

　　第二，销售要有很强的沟通能力，前期要获得客户的信任，让客户与合作伙伴信赖和放心，这其人的品质非常重要，必须要诚信，办事牢靠、快速。获得了客户的认可和信任，后面的合作就能源源不断。

　　第三，是拼搏敬业的精神。销售工作非常辛苦，他要说服企业外面的人认可个人并认可公司，其中会遇到很多困难，不轻易放弃，能拼搏这点也很重要。

　　当然其他的技能也很重要，比如说销售的技巧，对产品和技术层面的了解，服务方面的知识。

　　再有，公司领导信任你，给你一个机会，你真的要把它当成是自己的事情来完成。如果说每一个记录基本上都能达到大家原来希望的程度，工作交给你就会很放心，也就赢了这种信任，长此以往，就有了很好的信誉记录，也更容易抓住机会。

　　主持人：在你的职业生涯中，如何处理你的逆境？

　　陈绍鹏：我是学技术的，对销售没有一点儿概念，从站柜台卖PC开始做起，做销售做了一段时间后去做营销、去做产品，然后去学习怎么管理团队，如何把握宏观的营销战略。从负责一个小区域到负责全国，从带一个小团队到带一个大团队，很多时候都是边学习边服务边成长，很少有一个工作是一开始就可以做得很好的。

　　但不管你面对什么状况，你都要明白，要将个人的发展融入到企业的发展之中，这是我自己的体会。我永远是以服从企业的需要为主线，然后做个人职业生涯的变迁，而不是说我想怎么样。你问我有没有想法，我有，但是你问我这一步做完后想做什么，我会说，我的下一步是看公司另外一个岗位是否更需要我。这也许并不是当初我最需要变化的方向，但若公司需要我，我就会非常高兴地去接受这个挑战，然后全情投入并把它做好

　　人的职业生涯中，哪儿有可能每时每刻都和你个人的兴趣完美结合，你要看清楚大方向，在整个过程中一定要按照团队的需要做抉择，而不是完全依靠自己的兴趣。

　　陈绍鹏：

　　在联想昔日18棵青松中，陈绍鹏成长得最为茁壮。

　　2005年9月30日起，联想中国正式步入“陈绍鹏时代”。自他上任以来，联想集团中国区的一大重要改变是并入了原先属于联想国际中国区的营销、销售和服务业务。整合后的联想中国区销量占到新联想的42.6%，在联想的地位将是最重要的。

　　陈绍鹏的职场生涯是被阴差阳错地改变了的。13年前刚进联想时，学计算机出身的他满为自己要做的是研发方面的技术活。谁知报到后，上司分配给他的第一件事情就是把堆放在墙边的三箩筐信一一回复。犯嘀咕的陈绍鹏被告知，他的工作是销售。

　　后来的陈绍鹏被同事们认为，“天生就是一个销售员，他甚至有把冰激凌卖给北极熊的本领。”在华南区总经理的位置上，他创造出销售业绩比上年同比增长585%的业绩。

　　八卦老板

　　“细节决定成败”，“创新才是最后的赢家”，哪一个更接近你的理念？

　　前一个更靠近我，我工作的理念上是比较注重细节，但在大的方向认为只有不断地突破和创新才有更大业务上的进展。

　　“以和为贵”，“和气生财”，“时间就是金钱”，哪一个更接近你个人的理念？

　　“以和为贵”。因为PC产业发展到今天，团队之