李东生：TCL迈向国际化

　　在自身不懈地探索和外界的质疑当中，TCL的国际化进程从没停步。

　　从2005年开始，TCL的海外业务销售收入已经超过国内，今年上半年，海外业务进一步提升，手机业务海外比重超过80%，彩电超过60%，TCL正在向一流跨国企业迈进。

　　海外市场成主阵地

　　常林锋：经过几年的探索，TCL国际化取得初步成果，从TCL两个主流产品手机和彩电来看，海外市场已超过海内市场。如TCL中报显示，今年上半年TCL共卖出移动电话544万部，同比增长13%，其中海外销量贡献比重超过80%，同样，上半年TCL彩电全球销量达1088万台，以11%的市场销量份额位居全球第一，国内市场则以21%的市场份额继续保持领先地位。那么，TCL国际化目前已进入一个什么阶段？

　　李东生：从今年上半年的情况看，虽然海外彩电业务亏损，但手机业务大幅减亏94%，TCL手机业务已在第二季度实现了整体赢利。目前的状况表明，TCL国际化即将度过调整期，进入实质性成长阶段。

　　常林锋：但调整期的“阵痛”似乎要持续一段时间。为什么说海外彩电业务亏损既在意料之中，又在意料之外？

　　李东生：去年，手机业务带给TCL的是16亿元的巨额亏损，今年TCL手机业务已成功扭亏为盈，而且15个月即开始赢利，超过当初18个月扭亏的预期。海外彩电业务亏损在我们意料之中，但欧洲彩电市场巨变在我们意料之外。欧洲出现巨大亏损，与TCL前期一直将扭亏重点放在北美有关。2004年TCL并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损源在北美，旗下RCA品牌彩电2004年在北美市场亏损达1.2亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元，这使TCL集团将精兵强将和绝大部分资源都用以保障北美扭亏，到今年上半年，北美的整改效果非常显著。而从2005年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然发生剧烈变化。平板电视取代传统CRT电视的速度惊人。根据全球权威消费类产品调查公司GFK调查报告，到2006年上半年欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额79%。但面对剧变，TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，造成欧洲部分的亏损。

　　常林锋：这样看来，亏损的原因主要来自两个方面。其一，欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓；其二，对欧洲市场由CRT向平板转型的速度估计不足，没有做好充分的准备。值得庆幸的是，北美彩电市场已明显出现转机，有预计说，今年将扭亏为盈？

　　李东生：TTE(TCL并购的THOMSON项目)今年上半年在北美市场份额持续上升，RCA品牌占有率已由2004年的8.7%、2005年的9.8%，提升至目前的10.4%。产品销售结构发生质的变化，从原来销售低端产品为主转而以高端产品的销售为主，高端产品已经占到总体销售的58%以上。通过一年的整合，北美业务在2005年减亏6000万美元基础上，2006年将有可能一举扭亏。北美业绩改善和手机成功扭亏，充分说明TCL对全球经营有充分的调研和准备，也为我们攻下欧洲市场这个堡垒提供必胜信心。

　　常林锋：在海外阵地上，TCL的市场布局主要考虑哪些因素，新兴市场什么贡献？

　　李东生：尽管由于欧洲市场的复杂原因而导致经营性亏损，但是，TCL经过艰难整合，在全球市场范围内出现了大多数主体市场的结构性转机。我们选择海外市场，着眼点在于其潜在的成长性。目前，全球彩电市场年销量在1.8亿台左右，其中中国、欧盟、美国三大市场占去约1亿台，其余国家瓜分剩余的8000万台。但是，鉴于中国、欧盟、美国、日本等国家和地区彩电市场已经饱和，市场以更新购买和第二台购买为主，因此，难以实现大规模突破，市场增长空间十分有限，基本上以维持现状为主。但是，以俄罗斯、南非、中东、东南亚为代表的新兴市场则不同，其总人口约为31.6亿，彩电年销量达到5000万台以上。而且这个市场彩电普及率还比较低，未来成长空间巨大，因此，在开发国际市场时，充分重视成长性市场，比把两眼盯在发达国家更具有现实意义。今年以来，TCL海外销售同比增长60%以上，很大一部分就是得益于这个新兴市场。

　　国际化打造世界级企业

　　常林锋：面对TCL国际化碰到的困难，质疑之声不时传来，有人甚至说TCL国际化的步子迈得太大太早，超出了自己的能力范围。

　　李东生：TCL目前的困难只是暂时的，是中国企业由本土市场走向全球市场过程中都将遇到的挑战。从某种意义讲，TCL是在为所有中国企业实现国际化和进入全球化经济体系支付代价和探索成本。但不管碰到什么困难，我们坚信，国际化是建立世界级企业的必由之路。

　　常林锋：不错，成为世界级企业是每个企业家心中的梦想。通过国际化进程，目前TCL战车已经驶入世界级企业门槛了吗？

　　李东生：TCL20多年的发展历史就是中国市场逐步开放到中国企业走向国际市场，领舞全球的发展史。TCL自1998年开始在国际化经营上进行探索，1999年TCL国际控股有限公司在香港上市，TCL从组建TCL国际事业部开始拓展海外市场，并采取“步步为营、先易后难”

　　的发展策略，在东南亚、中东、东欧、南非等新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立自己的销售网络。之后，TCL大胆进行产业并购，全球整合，完成国际化布局。对于成熟的欧美市场，TCL在积累了一定的国际化运作的竞争能力之后，并购重组了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，TCL缔造了全球彩电领先企业TCL汤姆逊电子有限公司(TTE)和世界主流移动终端产品供应商TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TA)。借助THOMSON和ALCATEL的研发实力和国际化管理经验，全面提升了TCL的整体竞争优势，打通欧洲、北美市场门户，同时也提高了TCL品牌在海内外的市场地位。2005年TCL海外市场营业收入超过本土市场营业收入，TCL成为真正意义上的跨国公司。

　　常林锋：再过几天，就是TCL成立25周年纪念日。1/4世纪过去了，现在国际化带来的不仅仅是企业规模的扩大，随着TCL国际化的推进，TCL的产业地位进一步提升，这有助于获取更多的社会资源支持，并拥有更多的条件与上下游的供应商进行谈判。而全球研发和制造资源的布局和全球供应链体系的建立，能够最大化地利用研发成果，规避产业和贸易壁垒，减少新市场的进入阻力，锻造TCL在全球市场的核心竞争能力。你认为TCL在跨进世界级企业门槛后，具备了哪些进一步做大做强的“资本”？

　　李东生：目前TCL集团在全球范围内拥有TCL、Thomson、Alcatel、RCA等品牌，基本覆盖全球所有市场。TCL集团在全球各地拥有4个研发总部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂，这大大加快了全球市场的技术研发和转化速度，通过合理布局制造基地又巧妙地规避了欧美市场的技术和贸易壁垒。至此，TCL集团覆盖全球市场的业务架构得以搭建，欧美市场和新兴市场将相得益彰，各产业和区域的协同效应也会慢慢发挥出来，集团国际化取得初步成果。

　　难在文化整合

　　常林锋：目前而言，中国企业国际化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业也不能盲目模仿欧美企业的模式，中国企业只能通过自身探索的形式进行。以TCL为代表的中国企业在此方面开创了许多中国企业国际化的模式。比如，在新兴市场开拓推广自身的品牌，在欧美市场并购成熟品牌，加上OEM、ODM等战略产品输出，TCL国际化探索对于其他中国企业具有哪些借鉴意义？

　　李东生：过去我们总以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术，差在规模等外在因素上，但通过TCL的国际化实践，我们感到，最大的差距是“人”的差距，特别是管理团队的差距。

　　我曾经讲过，国际化探索在某种程度上正如“破冰之旅”，原本就是一场艰辛曲折的“红军长征”。现在，TCL手机的提前扭亏只是万里长征走完了第一步。

　　常林锋：按照并购专家的说法，跨国购并难在文化整合。TCL在国际化实践中，也碰到过合作伙伴出现“失控”的情况。你认为，两个公司之间的并购在“文化整合”的背后，还有哪些更深层次的问题？

　　李东生：在并购生时，一方之所以要剥离，是因为以他的文化或经营能力去做，没有更好的出路。而另一方要接盘，是因为他考虑到自己有能力做得更好。具体来说，中国公司之所以能够接盘欧美公司，是因为中国公司有着成本优势来赚钱。所以，当TCL去并购汤姆逊的彩电，并购阿尔卡特的手机，首先是这些跨国公司在彩电与手机战场上不如中国公司有优势，其次是他们有更好的业务可以选择。并购的成功要点在于，你能够向对方证明你在彩电、在手机这些业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。就是这样一个简单的商业逻辑，在这一逻辑上，只有胜负，没有文化问题。但为什么并购后的整合往往又是企业文化的整合最难呢？

　　因为，整合的过程体现实力，TCL凭什么证明自己比对方赚钱能力强？

　　自然就要使出拿手的“习惯运作”，问题是，TCL在国内的习惯运作，在西方市场未必适用，不适用，人家自然就不会听你的，这才会出现“失控状态”。因此，问题就回到了文化的差异上去了。实际上背后是经营能力的问题。

　　品牌国际化任重道远

　　常林锋：这样看来，完成全球化布局并不意味着TCL就能够成为一个世界一流的跨国企业，要打造国际一流的竞争力，TCL还需要不断在管理和经营的各个层面进行优化和改善，而成就一个国际化的品牌，并非一日之功。

　　李东生：是的，TCL在完成国际化布局后，实际上品牌国际化已箭在弦上。如何建成国际化的品牌，我们考虑，首先，需要建立国际化的经营管理体制。集团需要优化管理流程和管理制度，来完善公司的管理体系，打造集团国际化经营能力。按照国际化的要求，改善企业内部组织体系和管理系统，并建立全球产业资源规划和发展能力，从