IBM的中国角色：中国商业IBM化 IBM要中国化
IBM的中国角色
经过十年来的梳理，IBM已经明确了全球整合企业的最新目标。在中国商业已经很IBM化的同时，IBM也将更加中国化。
《互联网周刊》：IBM在过去的十年中经历了许多重大转变，最近几年也陆续推出了很多战略性的概念，比如电子商务、随需应变、整合等等，您如何总结这些转变？
周伟：我认为IBM有三个很重要的阶段。以前IBM给人家的印象就是很强、很大的硬件公司，而我们希望把IBM变成一家解决方案公司，帮助客户制定解决方案，这并不代表所有的应用，而是帮助客户想出解决方案，而且是建立在一个互联网的机制上的，这就是电子商务。另外全球信息工业的改变，其结构慢慢从硬件变成了硬件加软件加服务。以前我们是卖技术，而在互联网的影响下，出现了技术的改变，我们懂得怎样帮你把你的业务和应用转移到新的平台上。随需应变，企业变得更快、成本管理得更好，你才能做到更专注。技术和知识只是一部分，公司管理流程的改变也要做一部分，我们会帮助你解决这个问题，但是这不是一个新的产品，不是实验室里的一些新发明，也不是新的技术趋势，而是所有企业希望追求的工作状态的改变。
在这三个阶段，IBM扮演的角色不一样。以前是一家很强的厂商，接着是解决方案的提供者，然后是能给客户带去很有竞争性的业务模式的供应商。
《互联网周刊》：对于中国的银行客户来讲，IBM扮演什么样的角色？
周伟：IBM扮演两个最主要的角色。一是在它们准备上市的过程中，我们在此方面的经验，可以帮助它们改善流程，引进和应用新的技术，使其产品开发更快，风险管理做的更细。二是可以引进最新的科技帮助这些银行改变其整个信息基础设施，把信息集中在一起。大部分银行实际上已经开始了，特别是第二部分。
《互联网周刊》：但是对于许多国内银行而言，其流程改造是落后于基础建设的，如果体制不改变，强有力的技术基础并不见得能带来所有的创新。在这种情况下，如果一边是基础建设，一边是管理，您认为什么更重要？
周伟：我认为几件事情是需要配套完成的。基础设施的事情比较简单，很多银行就率先开始做。至于流程的改善，流程是跟经营战略方面的滞后有直接关系的，需要把一步步都弄清楚了再来做。
《互联网周刊》：IBM已经进入中国20多年了，其对华战略或者策略方面有什么样的延续或者变化吗？
周伟：变化很多。前十年，我们还在尝试如何开拓中国市场，在战略方面投入了十年，早期有很高的期望，同时也有很大的失望。上世纪90年代初，我们做了一项很大的决定：中国市场还是要留，还是要继续投入。有一段时间我们中国的办事处还是在向IBM日本报告，由IBM日本支持我们。
第二阶段我认为是从1993年到2000年，这是我们全面投资、发展的一个阶段。我们用很短的时间把我们在国外可能需要10年、20年的基础建立了起来，在短短的5年到7年里，把研发、生产、销售、服务、租赁全都一口气做了。
我们现在是第三阶段，一般说来都是收成阶段。但其实不是，我认为这是融合的阶段，把IBM中国跟中国经济融合起来，使IBM真正在全球运作起来。第一阶段是全力投资，第三阶段则是把它拉回去变成全球主要的一部分。
《互联网周刊》：用5年到6年的时间，在中国把研发、生产等各个环节都建立起来，你们是如何做到的？
周伟：我们跟总部有一个全盘的规划，希望在中国做什么样的事情。实际上早在1993年的时候，我们就和政府的有关部门签过一项合作备忘录，其中包括23项合作，涉及一些具体事情，比如研究中心的筹建、生产厂房以及跟大学合作的项目。我们说过要做的事情肯定会做得很完善，会给大家做一个很好的示范。
经过十年来的梳理，IBM已经明确了全球整合企业的最新目标。在中国商业已经很IBM化的同时，IBM也将更加中国化。
《互联网周刊》：IBM在过去的十年中经历了许多重大转变，最近几年也陆续推出了很多战略性的概念，比如电子商务、随需应变、整合等等，您如何总结这些转变？
周伟：我认为IBM有三个很重要的阶段。以前IBM给人家的印象就是很强、很大的硬件公司，而我们希望把IBM变成一家解决方案公司，帮助客户制定解决方案，这并不代表所有的应用，而是帮助客户想出解决方案，而且是建立在一个互联网的机制上的，这就是电子商务。另外全球信息工业的改变，其结构慢慢从硬件变成了硬件加软件加服务。以前我们是卖技术，而在互联网的影响下，出现了技术的改变，我们懂得怎样帮你把你的业务和应用转移到新的平台上。随需应变，企业变得更快、成本管理得更好，你才能做到更专注。技术和知识只是一部分，公司管理流程的改变也要做一部分，我们会帮助你解决这个问题，但是这不是一个新的产品，不是实验室里的一些新发明，也不是新的技术趋势，而是所有企业希望追求的工作状态的改变。
在这三个阶段，IBM扮演的角色不一样。以前是一家很强的厂商，接着是解决方案的提供者，然后是能给客户带去很有竞争性的业务模式的供应商。
《互联网周刊》：对于中国的银行客户来讲，IBM扮演什么样的角色？
周伟：IBM扮演两个最主要的角色。一是在它们准备上市的过程中，我们在此方面的经验，可以帮助它们改善流程，引进和应用新的技术，使其产品开发更快，风险管理做的更细。二是可以引进最新的科技帮助这些银行改变其整个信息基础设施，把信息集中在一起。大部分银行实际上已经开始了，特别是第二部分。
《互联网周刊》：但是对于许多国内银行而言，其流程改造是落后于基础建设的，如果体制不改变，强有力的技术基础并不见得能带来所有的创新。在这种情况下，如果一边是基础建设，一边是管理，您认为什么更重要？
周伟：我认为几件事情是需要配套完成的。基础设施的事情比较简单，很多银行就率先开始做。至于流程的改善，流程是跟经营战略方面的滞后有直接关系的，需要把一步步都弄清楚了再来做。
《互联网周刊》：IBM已经进入中国20多年了，其对华战略或者策略方面有什么样的延续或者变化吗？
周伟：变化很多。前十年，我们还在尝试如何开拓中国市场，在战略方面投入了十年，早期有很高的期望，同时也有很大的失望。上世纪90年代初，我们做了一项很大的决定：中国市场还是要留，还是要继续投入。有一段时间我们中国的办事处还是在向IBM日本报告，由IBM日本支持我们。
第二阶段我认为是从1993年到2000年，这是我们全面投资、发展的一个阶段。我们用很短的时间把我们在国外可能需要10年、20年的基础建立了起来，在短短的5年到7年里，把研发、生产、销售、服务、租赁全都一口气做了。
我们现在是第三阶段，一般说来都是收成阶段。但其实不是，我认为这是融合的阶段，把IBM中国跟中国经济融合起来，使IBM真正在全球运作起来。第一阶段是全力投资，第三阶段则是把它拉回去变成全球主要的一部分。
《互联网周刊》：用5年到6年的时间，在中国把研发、生产等各个环节都建立起来，你们是如何做到的？
周伟：我们跟总部有一个全盘的规划，希望在中国做什么样的事情。实际上早在1993年的时候，我们就和政府的有关部门签过一项合作备忘录，其中包括23项合作，涉及一些具体事情，比如研究中心的筹建、生产厂房以及跟大学合作的项目。我们说过要做的事情肯定会做得很完善，会给大家做一个很好的示范。