柳传志：要把联想办成不是家族的家族企业
作为中国第一代企业家的代表，他提出的“贸工技”路线不仅将联想从中国科学院下属的一个院办企业发展为今天横跨五大领域、年收入超过100亿美元的投资控股集团，还成为数以万计的中国企业走向成功的大道——在一个由计划转向市场的特殊时期，这个主张先做贸易(以积累市场经验和资金)再向技术等附加值高的环节提升的思路被证明为是企业生存壮大的最佳战略选择。
如果仅仅停留在这一步，或许联想和柳传志本人已经像很多曾经风光一时的企业和企业家一样，成为一个历史性的符号；更为严重的是，“贸工技”所形成的路径依赖也可能因此成为一个阻碍中国企业走向国际和自主创新的替罪羊。
但它和他都没有。当市场经济在中国初具雏形、各种规章制度日益完善，而与国际接轨的趋势也不可阻挡时，柳传志以惊人的自觉做出反应：一方面果断从曾经创造辉煌的制造业一线撤退，把公司交给杨元庆等更有冲劲的年轻人，让他们率领公司完成向国际化、技术研发等高附加值环节的转型，一方面投身投资行业，利用自身的经验和资源来培育新的机会。
也正是从这时起，作为第一代企业家代表的柳传志开始向新一代企业家转型——其特点是更加注重各种能够让企业实现基业长青的因素，比如技术研发、国际化、资本市场、人才激励机制等等。
或许，这些正是“柳传志”这三个字长盛不衰的秘密所在。而这一切正好应了一个很时髦的词：与时俱进。从这种意义上看，柳传志便首先是一位环境感知的大师，其次才是一位受到广泛尊敬的企业家和投资家，他也不仅是一位代表过去的企业家，在他身上也体现着未来典型的企业家身上所应具备的元素——尽管联想集团的国际化离最后的成功还有一段距离，并且评价他作为一个投资家的成绩现在也还为时过早。
对这样一位企业家而言，由其自己对20多年商旅生涯进行总结和反思所产生的精神财富的价值，最终可能要远远超过他所领导的企业所创造的经济财富的价值。在同前汇丰控股主席庞约翰、前中国网通CEO田溯宁一道被全球最大的人股本基金KKR(Kohlberg Kravis Roberts)聘为资深顾问的第二天，柳传志接受了《中国企业家》的采访。在这次采访中，他以他一贯的坦诚谈到了过去20多年的经验、教训、遗憾、商业理念与模式的变迁，并对企业家“原罪”、时下最热门的“企业社会责任”等话题，发表了自己的观点。此外，作为一个62岁的老人，他还谈了很多他退休后的生活设想。下面就是他和《中国企业家》的部分对话。
《中国企业家》：您这二十多年的商海生涯主要经验是什么？
柳传志：我这些年一直都在做这样的事，制定一个比较高的目标，分成阶段，每个阶段又分成许多子目标，然后一步一步脚踏实地把这些目标实现。(沉思片刻后)平常我的谈话都围绕这些：别把长跑当短跑；要有理想而不理想化(要树立远大的目标，并且根据实际情况分成若干阶段实现)；退出画面看画(牢牢记着根本目标)；一眼看到底(也是要把目标牢牢记住)；要把土夯实。
《中国企业家》：那是什么动力引导您这些年前进？
柳传志：最初就是为了实现自我价值，(在中科院)憋得太久了，希望看自己能做得怎么样。那时重管理权而轻所有权，后来中科院实行一“院”两“制”，鼓励高科技产业化，这又成为我的理想。再后来就想着要为民族争光(1994、1995年)，要打败国外企业，联想分拆后从制造业到投资业，现在希望实现产业报国的理想。
《中国企业家》：为了成功，期间有没有和环境妥协过？今天回想，有无为这些妥协后悔？
柳传志：成功需要妥协。在加入WTO之前，在把计划经济部分转向市场经济时，老的政策规章不适合生产力发展的要求，但它存在着，如果你完全按照它的规定，企业也就不能发展了。比如1987年的时候发奖金，当时凡是奖金超过月工资的3倍，就交300%的税，我们后来采取了“和稀泥”的做法，没有交，要不然公司没法发展(声音渐渐大了起来)，但1988年被发现，被罚了9万多元。其实我始终觉得这是不公平的。
《中国企业家》：这种妥协在后来很多被作为企业家的“原罪”而加以清算，您如何看待这个问题？
柳传志：的确有很多企业曾经利用当时的形势发了一把，但也有一些把钱存下来，洗手不干了，现在又找到了新的正当的机会，有的花掉了，或者用在不正当的地方。我建议国家不要再去找第一桶金的问题了，像联想这样完全凭着自己的知识去发展到今天的少之又少，都要走我们一样的路，那企业别做了。况且即便是我们也有妥协的时候，也有不干净的时候，要追究起来那就没有企业是好的了。所以不应该再去追究第一桶金是怎么来的，而是看它把这些钱用到了什么地方，要追究也应该有个时间点。
《中国企业家》：您觉得这个时间点定在何时比较合理？
柳传志：我觉得准备加入WTO前后是个时间点(把计划经济转向市场经济比较走入正轨的时间，也就是1997、1998年，当时是中国决定要加入WTO前后)，之前的全部清零了就是。
《中国企业家》：“贸工技”在联想早期发展中起到了重要的作用，现在您是如何理解这一路线的？
柳传志：它在当时的阶段非常重要，指的是一个科研企业，但并不是从一开始就从科研入手。它还是要从贸易入手，因为它没有资金，对市场也没有什么概念，只得先做点倒买倒卖的事情；现在市场成为一种常识，也有了风险投资公司提供资金，另外有专门的职业经理人来帮助科研工作者管理。因此，可以一步直接进入主题——现在我是通过投资在做技工贸。
《中国企业家》：您什么时候会完全退下来？还是会像王永庆一样一直干下去？
柳传志：我总是要一步步退下来。我的理想是把联想办成一家没有家族的家族企业。家族企业有很多不好，但好的大于不好的。它的事业有人继承，国外的经理人制度在事业心上不如家族企业，但家族企业不好的地方是任人惟亲。我希望结合它们两点，让接班人把它当事业来接。现在的5个年轻人都认为联想是个事业，接下来是如何从架构和规则制度上去激励他们。
我现在还不能退，后面还有动作，比如法人治理结构、股权关系，我、杨元庆和郭为都有一点股份了，但其他人还没有，我希望用四五年解决这个问题。但我绝对不会学王永庆先生。我曾经说过，如果联想需要我，我也需要联想时，我会继续做，但当只有我需要联想而联想不需要我时，或者别人比我做得更好时，我会退下来。
《中国企业家》：对接班人固然可以要求事业心，但在今天职业化和国际化的环境下，如何还能要求员工也具备事业心呢？
柳传志：这的确是个问题，我也没有想出办法。
《中国企业家》：现在社会责任已经成为一个热门话题，您个人对什么样的企业是好企业是如何看的？
柳传志：我有两重标准，一是能否做大，二是能否做长。从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
《中国企业家》：您觉得您和杨元庆等年轻人之间有哪些不一样的？在过去的一年中是否和现在的联想集团的做事方式上发生过冲突？
柳传志：很多年前我、元庆和王晓岩去听一堂课，主题是业务与人的关系，在回答一些问题时我发现他们和我不一样。比如要到达墙的那一面，他们是坚决主张钻墙的，直接达到目标，我就要平衡，因为墙也是我的，我会先看看有没有门，即便没有，也要分情况权衡得失。冲突肯定有。比如联想非常强调务实，老联想的员工在接受一个任务时，会认真谈清楚边界条件，真做不到时，没话可说，但在制定一个目标时非常慎重；而一些国外的员工，不管什么任务先答应，完不成时再改任务，有时要改两三次，而这种做法在国外也被认为很正常。
《中国企业家》：请列举您过去20多年所做的最主要的三件事。
柳传志：一是在与国外企业竞争中占了上风，在国内PC业中保留了中国企业；二是总结了一些管理理念，培养了年轻人对这些理念的认同，接班也很顺利；三是股份制改造。
《中国企业家》：最深刻的教训呢？
柳传志：我在办分公司时是有教训的，最初办分公司时，文化没成型，财务制度没健全，一些年轻人进来后抱成团，最后出了事。所以后来我非常强调管理三要素，注重企业基础管理。
《中国企业家》：最后您能描述一下这些年您的角色的变化吗？
柳传志：最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来我希望己的角色是一个愉快的老头(笑，调整姿势)。我说这话是真心话。
如果仅仅停留在这一步，或许联想和柳传志本人已经像很多曾经风光一时的企业和企业家一样，成为一个历史性的符号；更为严重的是，“贸工技”所形成的路径依赖也可能因此成为一个阻碍中国企业走向国际和自主创新的替罪羊。
但它和他都没有。当市场经济在中国初具雏形、各种规章制度日益完善，而与国际接轨的趋势也不可阻挡时，柳传志以惊人的自觉做出反应：一方面果断从曾经创造辉煌的制造业一线撤退，把公司交给杨元庆等更有冲劲的年轻人，让他们率领公司完成向国际化、技术研发等高附加值环节的转型，一方面投身投资行业，利用自身的经验和资源来培育新的机会。
也正是从这时起，作为第一代企业家代表的柳传志开始向新一代企业家转型——其特点是更加注重各种能够让企业实现基业长青的因素，比如技术研发、国际化、资本市场、人才激励机制等等。
或许，这些正是“柳传志”这三个字长盛不衰的秘密所在。而这一切正好应了一个很时髦的词：与时俱进。从这种意义上看，柳传志便首先是一位环境感知的大师，其次才是一位受到广泛尊敬的企业家和投资家，他也不仅是一位代表过去的企业家，在他身上也体现着未来典型的企业家身上所应具备的元素——尽管联想集团的国际化离最后的成功还有一段距离，并且评价他作为一个投资家的成绩现在也还为时过早。
对这样一位企业家而言，由其自己对20多年商旅生涯进行总结和反思所产生的精神财富的价值，最终可能要远远超过他所领导的企业所创造的经济财富的价值。在同前汇丰控股主席庞约翰、前中国网通CEO田溯宁一道被全球最大的人股本基金KKR(Kohlberg Kravis Roberts)聘为资深顾问的第二天，柳传志接受了《中国企业家》的采访。在这次采访中，他以他一贯的坦诚谈到了过去20多年的经验、教训、遗憾、商业理念与模式的变迁，并对企业家“原罪”、时下最热门的“企业社会责任”等话题，发表了自己的观点。此外，作为一个62岁的老人，他还谈了很多他退休后的生活设想。下面就是他和《中国企业家》的部分对话。
《中国企业家》：您这二十多年的商海生涯主要经验是什么？
柳传志：我这些年一直都在做这样的事，制定一个比较高的目标，分成阶段，每个阶段又分成许多子目标，然后一步一步脚踏实地把这些目标实现。(沉思片刻后)平常我的谈话都围绕这些：别把长跑当短跑；要有理想而不理想化(要树立远大的目标，并且根据实际情况分成若干阶段实现)；退出画面看画(牢牢记着根本目标)；一眼看到底(也是要把目标牢牢记住)；要把土夯实。
《中国企业家》：那是什么动力引导您这些年前进？
柳传志：最初就是为了实现自我价值，(在中科院)憋得太久了，希望看自己能做得怎么样。那时重管理权而轻所有权，后来中科院实行一“院”两“制”，鼓励高科技产业化，这又成为我的理想。再后来就想着要为民族争光(1994、1995年)，要打败国外企业，联想分拆后从制造业到投资业，现在希望实现产业报国的理想。
《中国企业家》：为了成功，期间有没有和环境妥协过？今天回想，有无为这些妥协后悔？
柳传志：成功需要妥协。在加入WTO之前，在把计划经济部分转向市场经济时，老的政策规章不适合生产力发展的要求，但它存在着，如果你完全按照它的规定，企业也就不能发展了。比如1987年的时候发奖金，当时凡是奖金超过月工资的3倍，就交300%的税，我们后来采取了“和稀泥”的做法，没有交，要不然公司没法发展(声音渐渐大了起来)，但1988年被发现，被罚了9万多元。其实我始终觉得这是不公平的。
《中国企业家》：这种妥协在后来很多被作为企业家的“原罪”而加以清算，您如何看待这个问题？
柳传志：的确有很多企业曾经利用当时的形势发了一把，但也有一些把钱存下来，洗手不干了，现在又找到了新的正当的机会，有的花掉了，或者用在不正当的地方。我建议国家不要再去找第一桶金的问题了，像联想这样完全凭着自己的知识去发展到今天的少之又少，都要走我们一样的路，那企业别做了。况且即便是我们也有妥协的时候，也有不干净的时候，要追究起来那就没有企业是好的了。所以不应该再去追究第一桶金是怎么来的，而是看它把这些钱用到了什么地方，要追究也应该有个时间点。
《中国企业家》：您觉得这个时间点定在何时比较合理？
柳传志：我觉得准备加入WTO前后是个时间点(把计划经济转向市场经济比较走入正轨的时间，也就是1997、1998年，当时是中国决定要加入WTO前后)，之前的全部清零了就是。
《中国企业家》：“贸工技”在联想早期发展中起到了重要的作用，现在您是如何理解这一路线的？
柳传志：它在当时的阶段非常重要，指的是一个科研企业，但并不是从一开始就从科研入手。它还是要从贸易入手，因为它没有资金，对市场也没有什么概念，只得先做点倒买倒卖的事情；现在市场成为一种常识，也有了风险投资公司提供资金，另外有专门的职业经理人来帮助科研工作者管理。因此，可以一步直接进入主题——现在我是通过投资在做技工贸。
《中国企业家》：您什么时候会完全退下来？还是会像王永庆一样一直干下去？
柳传志：我总是要一步步退下来。我的理想是把联想办成一家没有家族的家族企业。家族企业有很多不好，但好的大于不好的。它的事业有人继承，国外的经理人制度在事业心上不如家族企业，但家族企业不好的地方是任人惟亲。我希望结合它们两点，让接班人把它当事业来接。现在的5个年轻人都认为联想是个事业，接下来是如何从架构和规则制度上去激励他们。
我现在还不能退，后面还有动作，比如法人治理结构、股权关系，我、杨元庆和郭为都有一点股份了，但其他人还没有，我希望用四五年解决这个问题。但我绝对不会学王永庆先生。我曾经说过，如果联想需要我，我也需要联想时，我会继续做，但当只有我需要联想而联想不需要我时，或者别人比我做得更好时，我会退下来。
《中国企业家》：对接班人固然可以要求事业心，但在今天职业化和国际化的环境下，如何还能要求员工也具备事业心呢？
柳传志：这的确是个问题，我也没有想出办法。
《中国企业家》：现在社会责任已经成为一个热门话题，您个人对什么样的企业是好企业是如何看的？
柳传志：我有两重标准，一是能否做大，二是能否做长。从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
《中国企业家》：您觉得您和杨元庆等年轻人之间有哪些不一样的？在过去的一年中是否和现在的联想集团的做事方式上发生过冲突？
柳传志：很多年前我、元庆和王晓岩去听一堂课，主题是业务与人的关系，在回答一些问题时我发现他们和我不一样。比如要到达墙的那一面，他们是坚决主张钻墙的，直接达到目标，我就要平衡，因为墙也是我的，我会先看看有没有门，即便没有，也要分情况权衡得失。冲突肯定有。比如联想非常强调务实，老联想的员工在接受一个任务时，会认真谈清楚边界条件，真做不到时，没话可说，但在制定一个目标时非常慎重；而一些国外的员工，不管什么任务先答应，完不成时再改任务，有时要改两三次，而这种做法在国外也被认为很正常。
《中国企业家》：请列举您过去20多年所做的最主要的三件事。
柳传志：一是在与国外企业竞争中占了上风，在国内PC业中保留了中国企业；二是总结了一些管理理念，培养了年轻人对这些理念的认同，接班也很顺利；三是股份制改造。
《中国企业家》：最深刻的教训呢？
柳传志：我在办分公司时是有教训的，最初办分公司时，文化没成型，财务制度没健全，一些年轻人进来后抱成团，最后出了事。所以后来我非常强调管理三要素，注重企业基础管理。
《中国企业家》：最后您能描述一下这些年您的角色的变化吗？
柳传志：最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来我希望己的角色是一个愉快的老头(笑，调整姿势)。我说这话是真心话。