磁性材料行业面临整合
(华强电子世界网讯) 目前与国际先进水平相比，我国的磁性材料行业处于劣势。在激烈的国际竞争中，国内磁性材料行业必定会成长出国际磁材巨头，甚至于国际电子元件巨头。我们预计，由民族磁材企业成长起来的国际巨头，其成长大致会经历如下阶段。
从无到有、由小到大，一般适合于采用集中化战略。从产品的国际生命周期来看，该产品一般是处于向发展中国家市场扩张的时期，竞争手段也一般到了主要依靠成本领先来获取优势的阶段。庞大的国内市场、对跨国企业入侵国内的限制、国内廉价的劳动力和丰富的资源、国际分工与产业转移的背景，构成了民族企业应运而生、发展壮大的基础。
采用集中化战略，应选择一些有广阔市场前景的产品进行集中化经营，如当前的高磁导率软磁铁氧体、EMI铁氧体、粘结钕铁硼等。同时，这种集中化的选择应能较充分地利用企业已有的优势，或者企业能够在该领域内构筑优势。
目前，国内的磁性材料企业许多都处于集中化战略阶段。它们当中有许多都具备了进一步发展的基础，有成长为国际巨头的潜力。但谁将会脱颖而出？怎样获得持续发展？大家都在摸索。
目前国内的磁性材料行业需要首先完成内部整合。由于历史原因和多头引进，磁性材料行业中，一些小企业（即使我们的大企业，在国际上也只是小企业）成长起来了。按照产业发展规律，在完全自由的市场经济中，发展到一定阶段，企业之间会通过合资、合作、收购兼并、联盟合作、自由竞争等方式，完成产业内部的整合，提高产业集中度，充分发挥规模经济效应。
基本完成横向一体化，再进行纵向一体化的现象较为普遍。当横向一体化进行到一定的程度，行业内主要是几个重要的企业在展开竞争。如果这些企业想吃掉对方一般较难；如果这些企业想相互合并，又常受反垄断法的限制。这时进行纵向一体化将是提高企业效率、争取竞争优势的重要手段。通过纵向一体化，向产业的上游和下游延伸，同样有自我发展、收购兼并、合资合作、战略联盟等方式。
先向上游进行纵向一体化，对国内磁性材料行业来说可能更为适合。首先，由于磁性材料的原料许多都属于稀缺资源，先对稀缺资源实行有效控制，将更有助于对同业构筑优势。其次，由于磁性材料用途广泛，下游客户较多，客户的侃价能力有限，磁材企业向下游整合的要求一下子还不会十分强烈。再次，许多下游产业要么已经竞争激烈，要么介入壁垒较高，而上游在国内则较容易开拓。
在磁性材料的主要企业实现了横向整合和向上游的整合后，它在产业链中就会拥有较大的竞争优势。这时进行向下游的纵向一体化，企业将会占据更有利的地位。当然，也可能出现未向上游一体化，而先向下游延伸的情况。出现这种情况有三种可能：1、对具体的企业来说，先向上游整合可能较难；2、下游可能存在有利的投资机会；3、先向下游延伸能更好地发挥企业本身的优势。
随着横向一体化与纵向一体化的程度越来越高，企业的规模和在业内的地位会得到极大的提升。但发展到一定的程度，企业会遇到发展的瓶颈。到目前为止，无论是横向一体化，还是纵向一体化，企业在产品线上都是采用相对集中化的战略。由于每一类产品都存在增长的极限，企业要想获得更大的发展，必须进入成长的第四阶段――多元化战略阶段。
有些情况下，多元化战略阶段可能会提前到来。一种情况是替代品的出现。当企业的主导产品受到更为优良的替代品的有力冲击时，企业就会面临需要多元化的压力。另一种情况是企业主导产品的成长空间远不如原来预期的那么广阔，或者虽然主导产品的成长空间依然巨大，但整个产业结构已非常恶化，不再存在从中获取满意利润的基础。因此，早在集中化战略阶段，企业就应未雨绸缪，时刻关注产业动向和未来趋势，尽力做到在主导产品还处于“金牛时期”时，就着手培育未来的“明星业务”。
一般而言，“相关多元化战略”比“非相关多元化战略”更为有利，可以充分发挥已有的优势，运用原来的资源。比如，从生产软磁铁氧体扩张到经营稀土永磁，从生产磁性材料扩张到经营MLCC、片式电感、片式电阻，都可以较充分地利用原有的技术、设备、人才、经验、进货渠道与营销网络等。
“非相关多元化战略”有时也是可行的选择。现实中也有极为成功的例子。一般来说，采用“非相关多元化战略”适用于下述情况：1、原来的相关领域已不能容纳企业的进一步成长，或者已不具备足够的吸引力；2、企业在原领域已不能维持优势地位；3、新的非相关目标领域具有足够的成长性，一般处于产业形成的初始阶段；4、目标领域中还没有足够强大的对手，企业能有效地越过壁垒，建立起优势。
全面进入跨国经营战略阶段，一般需要三个前提：一是企业原来实行的技术跟随与赶超战略已取得极大的成功，企业的技术在国际上已经领先，处于技术输出地位；二是整体国民经济水平已得到了极大提高，国内劳动力与原材料已不再具备明显的廉价优势，成本领先战略在国内已失去实施的坚实基础；三是为了进入其他国家的市场需要绕开一些壁垒，其他国家拥有更为廉价的劳动力与原材料，或者为了提高效率需要组织国际化的生产经营。如果能顺利地进入这一阶段，国内的磁性材料行业就成长出了真正的国际电子元件巨头，整个国民经济也到了非常发达的水平。
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集中化战略
从无到有、由小到大，一般适合于采用集中化战略。从产品的国际生命周期来看，该产品一般是处于向发展中国家市场扩张的时期，竞争手段也一般到了主要依靠成本领先来获取优势的阶段。庞大的国内市场、对跨国企业入侵国内的限制、国内廉价的劳动力和丰富的资源、国际分工与产业转移的背景，构成了民族企业应运而生、发展壮大的基础。
采用集中化战略，应选择一些有广阔市场前景的产品进行集中化经营，如当前的高磁导率软磁铁氧体、EMI铁氧体、粘结钕铁硼等。同时，这种集中化的选择应能较充分地利用企业已有的优势，或者企业能够在该领域内构筑优势。
目前，国内的磁性材料企业许多都处于集中化战略阶段。它们当中有许多都具备了进一步发展的基础，有成长为国际巨头的潜力。但谁将会脱颖而出？怎样获得持续发展？大家都在摸索。
横向一体化
目前国内的磁性材料行业需要首先完成内部整合。由于历史原因和多头引进，磁性材料行业中，一些小企业（即使我们的大企业，在国际上也只是小企业）成长起来了。按照产业发展规律，在完全自由的市场经济中，发展到一定阶段，企业之间会通过合资、合作、收购兼并、联盟合作、自由竞争等方式，完成产业内部的整合，提高产业集中度，充分发挥规模经济效应。
纵向一体化
基本完成横向一体化，再进行纵向一体化的现象较为普遍。当横向一体化进行到一定的程度，行业内主要是几个重要的企业在展开竞争。如果这些企业想吃掉对方一般较难；如果这些企业想相互合并，又常受反垄断法的限制。这时进行纵向一体化将是提高企业效率、争取竞争优势的重要手段。通过纵向一体化，向产业的上游和下游延伸，同样有自我发展、收购兼并、合资合作、战略联盟等方式。
先向上游进行纵向一体化，对国内磁性材料行业来说可能更为适合。首先，由于磁性材料的原料许多都属于稀缺资源，先对稀缺资源实行有效控制，将更有助于对同业构筑优势。其次，由于磁性材料用途广泛，下游客户较多，客户的侃价能力有限，磁材企业向下游整合的要求一下子还不会十分强烈。再次，许多下游产业要么已经竞争激烈，要么介入壁垒较高，而上游在国内则较容易开拓。
在磁性材料的主要企业实现了横向整合和向上游的整合后，它在产业链中就会拥有较大的竞争优势。这时进行向下游的纵向一体化，企业将会占据更有利的地位。当然，也可能出现未向上游一体化，而先向下游延伸的情况。出现这种情况有三种可能：1、对具体的企业来说，先向上游整合可能较难；2、下游可能存在有利的投资机会；3、先向下游延伸能更好地发挥企业本身的优势。
多元化战略
随着横向一体化与纵向一体化的程度越来越高，企业的规模和在业内的地位会得到极大的提升。但发展到一定的程度，企业会遇到发展的瓶颈。到目前为止，无论是横向一体化，还是纵向一体化，企业在产品线上都是采用相对集中化的战略。由于每一类产品都存在增长的极限，企业要想获得更大的发展，必须进入成长的第四阶段――多元化战略阶段。
有些情况下，多元化战略阶段可能会提前到来。一种情况是替代品的出现。当企业的主导产品受到更为优良的替代品的有力冲击时，企业就会面临需要多元化的压力。另一种情况是企业主导产品的成长空间远不如原来预期的那么广阔，或者虽然主导产品的成长空间依然巨大，但整个产业结构已非常恶化，不再存在从中获取满意利润的基础。因此，早在集中化战略阶段，企业就应未雨绸缪，时刻关注产业动向和未来趋势，尽力做到在主导产品还处于“金牛时期”时，就着手培育未来的“明星业务”。
一般而言，“相关多元化战略”比“非相关多元化战略”更为有利，可以充分发挥已有的优势，运用原来的资源。比如，从生产软磁铁氧体扩张到经营稀土永磁，从生产磁性材料扩张到经营MLCC、片式电感、片式电阻，都可以较充分地利用原有的技术、设备、人才、经验、进货渠道与营销网络等。
“非相关多元化战略”有时也是可行的选择。现实中也有极为成功的例子。一般来说，采用“非相关多元化战略”适用于下述情况：1、原来的相关领域已不能容纳企业的进一步成长，或者已不具备足够的吸引力；2、企业在原领域已不能维持优势地位；3、新的非相关目标领域具有足够的成长性，一般处于产业形成的初始阶段；4、目标领域中还没有足够强大的对手，企业能有效地越过壁垒，建立起优势。
跨国经营战略
全面进入跨国经营战略阶段，一般需要三个前提：一是企业原来实行的技术跟随与赶超战略已取得极大的成功，企业的技术在国际上已经领先，处于技术输出地位；二是整体国民经济水平已得到了极大提高，国内劳动力与原材料已不再具备明显的廉价优势，成本领先战略在国内已失去实施的坚实基础；三是为了进入其他国家的市场需要绕开一些壁垒，其他国家拥有更为廉价的劳动力与原材料，或者为了提高效率需要组织国际化的生产经营。如果能顺利地进入这一阶段，国内的磁性材料行业就成长出了真正的国际电子元件巨头，整个国民经济也到了非常发达的水平。
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