海外并购：中国“胃口”如何消化外国“油条”？
(华强电子世界网讯) 从去年初开始，整个中国IT领域开始到处蔓延着并购的气氛。
先是TCL重组汤姆逊彩电业务，接着中芯国际收购摩托罗拉半导体，TCL并购阿尔卡特手机部门，年底，联想收购IBM全球PC业务，成为2004年末全球IT业最大新闻，2004年的最后几天，京东方旗下的冠捷科技与飞利浦现有的OEM显示器业务达成合作协议。
资深人士都知道，企业间大规模的并购很大程度上会带着九死一生的意味，联想集团柳传志在收购IBM时说的话多少有些悲壮，“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大”。而联想为这次并购投入了一半身家。
并购的风险众所周知，为什么还有那么多的企业仍然选择并购？
TCL集团董事长李东生曾对媒体表示：全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。”
长江商学院院长项兵认为，面对如今全球化的竞争，企业一定要拥有全球的销售网络和核心技术。虽然现在中国已经被认为“世界工厂”，许多产品都打上“中国制造”的标签，但“中国制造”的产品拿到的却只有极少的一部分利润，大部分都被别人拿走了。现在绝大多数中国主流企业都面临核心技术难题，除了华为等少数企业外，很少有企业能在核心技术上取得突破。这几年的事实证明，如果没有核心技术，再过五年、十年，即使中国的企业能够在国内市场做到份额第一，面对全球化的竞争环境，也很难继续生存下去。因此，进行国际化，走出自己的全球化道路是长远生存的需求，选择与外资公司合作或并购是走向国际的一种策略。
而众多分析人士则认为，近年频频出现的中外资战略合作、收购与两大因素密切相关，一是中国加入世贸组织已近4年，随着中国经济与全球经济逐步相融，出于战略发展和成本的考虑，会有更多的大公司参与到与中资企业的并购重组中来。另一方面，外资此时的集中介入不排除与人民币远期升值预期有关。
“全球化”是2004年媒体上最为流行的词语。
当中国的这些主流公司拥有了大量资金，拥有了世界上成本最低的生产工厂，有了向海外发展的资本，当国内市场的增长速度明显放缓，这些当年依靠市场机会成长起来的资源型企业开始面临一个整体困境。
这就是通过国际市场来提升自己外在的市场空间和内在思维体系。
去年12月7日，联想以17.5亿美元收购了IBM的PC集团，联想的财务总监马雪征说：“我们看到的是一个非比寻常的机会，可以让我们的产品更加多元化，让我们的技术更加先进。”
位于杭州的汽车零件生产商万向集团过去的几年中收购了10家海外公司，其中包括在纳斯达克上市的环球汽车工业公司(UniversalAutomotiveIn-dustriesInc.)。万向集团总裁鲁冠球说：“我们把国内和国际的优势结合起来加快发展。”
而纽约州立大学教授弗雷德-西蒙表示：“中国的弱点是没有很多国际性品牌，以著名品牌进入一个市场会很有帮助。”
虽然风险很大，但中国企业对海外企业的并购惯性依然。
据商务部估计，中国公司2003年在购买外国公司资产方面投资了28.5亿美元。位于洛杉矶专门从事有关中国的产权研究的斯特拉斯海姆全球咨询公司(Straszheim估计，2004年中国公司在收购外国资产方面的投资可能达到70亿美元，2005年可能达到140亿美元。
分析人士认为，单就制造而言，中国企业总体而言有明显的低成本优势，也有明显的市场优势。但在一些特定条件下，为了得到先进技术专利，或为了加速树立品牌，为了建立全球销售网络，抢占国际市场份额，可以考虑有选择性的跨境收购，或在单项或多个业务领域，在本土市场或海外市场建立互补互利的合资合作与战略联盟。
仍有很多中国公司的经理们正在寻找这样的机会。
联想在收购IBM全球PC业务时，打了一个比方，IBM做PC尤如穿着西装卖油条。联想接手了IBM的“油条”，如何让中国人的胃口来消化西方的“油条”即联想如何将完全不同的中西方文化进行有效地融合成为收购案后一个争议的焦点。
这也是几乎所有参与海外并购的中国企业必须面对的问题。同样需要面对的问题还有文化的冲突，如何建立品牌和全球性的供货网络，如何面对中外员工的薪金差别，交流上的语言障碍，全球的研发采购供应链以及客户渠道如何整合，新公司内部的管理等等。
不仅合并后的新公司，在中国公司内部本身也存在许多问题，在中国最好的公司中，有许多也是过分依赖创始人的远见，而并不是先进的管理。
面对着这些问题，中国公司可能会在海外扩张中采取多样化的策略。位于香港的摩根士丹利资产合并和收购部门的负责人估计，中国公司将更多地采用合资公司的方式而不是全方位的收购，这样中外双方就能共同承担新公司的责任。
如果说商业是一场游戏，那么有人开始担心，中国企业是否能够适应全球背景下的游戏规则。而更多的忧虑则集中在这些“疯狂“的中国企业能不能避免失败的命运。
事实上，中国企业正在明白，要在游戏中获胜，就必须改变自己。新联想已经迎来了自己的首位“洋CEO”，他们此前的“杨CEO”则变成了“杨董事长“，全球化的联想也将自己的总部从中国北京移到了美国纽约。TCL也把与阿尔卡特的合资公司的总部设在了香港，这个国际大都会曾经一度是很多中国企业国际化的“跳板”或者“桥头堡”。
先是TCL重组汤姆逊彩电业务，接着中芯国际收购摩托罗拉半导体，TCL并购阿尔卡特手机部门，年底，联想收购IBM全球PC业务，成为2004年末全球IT业最大新闻，2004年的最后几天，京东方旗下的冠捷科技与飞利浦现有的OEM显示器业务达成合作协议。
资深人士都知道，企业间大规模的并购很大程度上会带着九死一生的意味，联想集团柳传志在收购IBM时说的话多少有些悲壮，“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大”。而联想为这次并购投入了一半身家。
为什么要选择并购
并购的风险众所周知，为什么还有那么多的企业仍然选择并购？
TCL集团董事长李东生曾对媒体表示：全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。”
长江商学院院长项兵认为，面对如今全球化的竞争，企业一定要拥有全球的销售网络和核心技术。虽然现在中国已经被认为“世界工厂”，许多产品都打上“中国制造”的标签，但“中国制造”的产品拿到的却只有极少的一部分利润，大部分都被别人拿走了。现在绝大多数中国主流企业都面临核心技术难题，除了华为等少数企业外，很少有企业能在核心技术上取得突破。这几年的事实证明，如果没有核心技术，再过五年、十年，即使中国的企业能够在国内市场做到份额第一，面对全球化的竞争环境，也很难继续生存下去。因此，进行国际化，走出自己的全球化道路是长远生存的需求，选择与外资公司合作或并购是走向国际的一种策略。
而众多分析人士则认为，近年频频出现的中外资战略合作、收购与两大因素密切相关，一是中国加入世贸组织已近4年，随着中国经济与全球经济逐步相融，出于战略发展和成本的考虑，会有更多的大公司参与到与中资企业的并购重组中来。另一方面，外资此时的集中介入不排除与人民币远期升值预期有关。
并购的机会在哪里
“全球化”是2004年媒体上最为流行的词语。
当中国的这些主流公司拥有了大量资金，拥有了世界上成本最低的生产工厂，有了向海外发展的资本，当国内市场的增长速度明显放缓，这些当年依靠市场机会成长起来的资源型企业开始面临一个整体困境。
这就是通过国际市场来提升自己外在的市场空间和内在思维体系。
去年12月7日，联想以17.5亿美元收购了IBM的PC集团，联想的财务总监马雪征说：“我们看到的是一个非比寻常的机会，可以让我们的产品更加多元化，让我们的技术更加先进。”
位于杭州的汽车零件生产商万向集团过去的几年中收购了10家海外公司，其中包括在纳斯达克上市的环球汽车工业公司(UniversalAutomotiveIn-dustriesInc.)。万向集团总裁鲁冠球说：“我们把国内和国际的优势结合起来加快发展。”
而纽约州立大学教授弗雷德-西蒙表示：“中国的弱点是没有很多国际性品牌，以著名品牌进入一个市场会很有帮助。”
虽然风险很大，但中国企业对海外企业的并购惯性依然。
据商务部估计，中国公司2003年在购买外国公司资产方面投资了28.5亿美元。位于洛杉矶专门从事有关中国的产权研究的斯特拉斯海姆全球咨询公司(Straszheim估计，2004年中国公司在收购外国资产方面的投资可能达到70亿美元，2005年可能达到140亿美元。
分析人士认为，单就制造而言，中国企业总体而言有明显的低成本优势，也有明显的市场优势。但在一些特定条件下，为了得到先进技术专利，或为了加速树立品牌，为了建立全球销售网络，抢占国际市场份额，可以考虑有选择性的跨境收购，或在单项或多个业务领域，在本土市场或海外市场建立互补互利的合资合作与战略联盟。
仍有很多中国公司的经理们正在寻找这样的机会。
并购后的消化问题
联想在收购IBM全球PC业务时，打了一个比方，IBM做PC尤如穿着西装卖油条。联想接手了IBM的“油条”，如何让中国人的胃口来消化西方的“油条”即联想如何将完全不同的中西方文化进行有效地融合成为收购案后一个争议的焦点。
这也是几乎所有参与海外并购的中国企业必须面对的问题。同样需要面对的问题还有文化的冲突，如何建立品牌和全球性的供货网络，如何面对中外员工的薪金差别，交流上的语言障碍，全球的研发采购供应链以及客户渠道如何整合，新公司内部的管理等等。
不仅合并后的新公司，在中国公司内部本身也存在许多问题，在中国最好的公司中，有许多也是过分依赖创始人的远见，而并不是先进的管理。
面对着这些问题，中国公司可能会在海外扩张中采取多样化的策略。位于香港的摩根士丹利资产合并和收购部门的负责人估计，中国公司将更多地采用合资公司的方式而不是全方位的收购，这样中外双方就能共同承担新公司的责任。
如果说商业是一场游戏，那么有人开始担心，中国企业是否能够适应全球背景下的游戏规则。而更多的忧虑则集中在这些“疯狂“的中国企业能不能避免失败的命运。
事实上，中国企业正在明白，要在游戏中获胜，就必须改变自己。新联想已经迎来了自己的首位“洋CEO”，他们此前的“杨CEO”则变成了“杨董事长“，全球化的联想也将自己的总部从中国北京移到了美国纽约。TCL也把与阿尔卡特的合资公司的总部设在了香港，这个国际大都会曾经一度是很多中国企业国际化的“跳板”或者“桥头堡”。
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(编辑 甘心)