攻者之矛与守者之盾
(华强电子世界网讯) 现代企业的竞争优势来源于与企业外部组织更好的协同和合作，即来源于企业价值链与其他企业价值链更好的关联作用，而不像以前那样仅仅来源于企业内部价值链的协调运作。
那些行业的新进入者之所以能取得成功，其背后的规律是他们改变了行业的旧有模式和竞争规则，而原有的“巨无霸”们由于巨大的沉没资产和高额的转换成本，再加上经营理念的陈旧和创新精神的弱化等众多原因，无法迅速适应和调整而成为现代产业社会的“恐龙”。
由协同产业价值链取得成功的最典型的挑战者，有五种经营模式：
戴尔模式
首先，优化集约了产业价值链，跨过分销环节，以免除不必要的中介利润。这是最直接的效益。
其次，实现了真正意义上的“零库存优势”。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系，与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。以信息代替存货意味着减少资金占用—在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。零库存还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险，特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。
再次，通过直销和与供应商的紧密合作实现了戴尔速度，能快速响应市场需求。
最后，戴尔所构建的产业价值链可使它基于最具优势效率的企业来选择，从而在产业链结构上优于竞争对手。
沃尔玛模式
沃尔玛要求各供应商不但要做到商品的低价格，而且要保证供应的灵活、及时和准确。沃尔玛采取的是与供应商建立战略联盟，加强深度合作，在物流配送、库存控制和信息共享等多方面展开合作，通过实施先进的改进系统、电子数据互换和及时配送等方式改变其经营模式。这样使得沃尔玛获得强有力的供应商，大幅提高了整个产业链的运作效率，迅速击败原有的零售业巨头，发展成为全球最大的企业，演绎出迄今为止世界上最大的商业神话。
产业集群化的协同优势
我国在改革开放过程中出现的如浙江永康的电动工具产业和广东中山古镇的灯具产业等区域产业集聚现象。中、低档的电动工具行业和个性化的灯具行业都属于劳动密集型的产业。其中中低档的电动工具行业是以总成本领先为竞争规则，而原有的行业龙头——国有大中型企业均是采用产业链纵向一体化的经营模式，搞“大而全”和“小而全”，导致企业资产投入较大，组织规模臃肿，管理复杂低效，成本居高不下。一批民营的中小型企业，由于资金有限，大都集中产业链中一两个环节进行专业化生产，运营和管理模式非常简单和高效，加上区域性和地缘性等特点又使得各环节企业之间协同的交易成本很低，这样产业链的整体运作效率提升，极具成本领先优势，几乎将原有行业龙头逼向了绝境。在广东中山古镇，我们也看到了类似的情况。
耐克模式
美国耐克公司在运动鞋行业后来居上，并十几年来一直处于行业的领先地位，其成功主要归功于：首先认识并将其资源优势集中于市场营销和新颖的产品设计——产业链中关键的环节，然后积极地以OEM的形式与全球范围内优秀的、成本更低的制造加工企业进行深层次的协同，构建高效的产业链，而不是像其他竞争对手一体化在较长的链条环节上经营。这种经营模式使得耐克既在品牌运作和产品设计方面领先竞争对手，同时又具有低成本和快速响应的优势。
微软、英特尔模式
20世纪70年代和80年代早期，IBM、DEC公司涉及计算机制造的整个价值链，从散件制造、操作系统设计、应用软件开发到整机组装和分销。但是微软和英特尔在产业链的某一些环节进行高度的专业化，创造了集中的绝对领先的竞争优势，重新制订出高度兼容的行业标准，并实现了模块化生产，大大降低了各部件企业的竞争门槛，使得许多优秀企业加入竞争，提高了产业链其他各环节的效率，也大幅降低了交易成本。
对于现有的产业龙头老大来讲，通过什么途径来应对这些挑战者呢？
首先要审视自己的战略，是不是代表行业的未来竞争方向，是不是具有被替代的可能，同时要敏锐关注行业新兴技术。在企业文化中提倡创新文化，以保持自己战略的柔性和自由度，在密切关注行业动向同时，积极鼓励企业内部的创新行为。不断审视自己核心能力的来源是什么？是否具有可持续性？
当大企业居于主导地位时，它应该积极利用领导地位成为拥有资源的杠杆企业。如果大企业能够保持其对新技术、新的产业形式的敏感性，那么利用其既有优势，它比新进者更容易迅速改变整个产业的组织形式。从而屏蔽掉小企业对产业组织的创新可能。
行业中的大企业要注意构建自己的行业竞争壁垒，在行业规则和行业标准的订立、维护方面，要保持一定的警惕性和敏锐性。对于新的标准、新的技术的出现，要及时吸纳，并调整自己的竞争策略。在应对行业新兴的挑战者的时候，主导企业不能仅仅把自己的竞争优势系于单体的规模上，而一定要将这种优势建立于整体产业价值链的紧密协同上。例如在1982年，随着MS-DOS的逐渐普及，微软的战略控制能力得到加强。然而盖茨没有停止进步，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及下一个行业标准。当盖茨发现世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为Vision的产品（今天普遍使用的Windows与Office系列产品的前身），可能正是MS-DOS标准的克星。于是盖茨领导微软迅速地进入了对Vision的进攻状态，并成功地击退了对手，为后来许多行业标准持有者应对挑战者树立了典范。微软大力向用户宣传还未面世的Windows操作系统（实际上它不仅还未面世，而且几乎还没开始设计），从心理上和精神上赢得客户，以阻击Vision产品的市场推广。同时加强了与各大设备制造商的战略伙伴关系，在零售渠道，微软开始用较低价格提供捆绑系列软件，而不对每一个应用软件单独定价。结果Windows系列产品迅速得到普及，而Vision却没有能生存下来。
那些行业的新进入者之所以能取得成功，其背后的规律是他们改变了行业的旧有模式和竞争规则，而原有的“巨无霸”们由于巨大的沉没资产和高额的转换成本，再加上经营理念的陈旧和创新精神的弱化等众多原因，无法迅速适应和调整而成为现代产业社会的“恐龙”。
矛
由协同产业价值链取得成功的最典型的挑战者，有五种经营模式：
戴尔模式
首先，优化集约了产业价值链，跨过分销环节，以免除不必要的中介利润。这是最直接的效益。
其次，实现了真正意义上的“零库存优势”。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系，与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。以信息代替存货意味着减少资金占用—在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。零库存还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险，特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。
再次，通过直销和与供应商的紧密合作实现了戴尔速度，能快速响应市场需求。
最后，戴尔所构建的产业价值链可使它基于最具优势效率的企业来选择，从而在产业链结构上优于竞争对手。
沃尔玛模式
沃尔玛要求各供应商不但要做到商品的低价格，而且要保证供应的灵活、及时和准确。沃尔玛采取的是与供应商建立战略联盟，加强深度合作，在物流配送、库存控制和信息共享等多方面展开合作，通过实施先进的改进系统、电子数据互换和及时配送等方式改变其经营模式。这样使得沃尔玛获得强有力的供应商，大幅提高了整个产业链的运作效率，迅速击败原有的零售业巨头，发展成为全球最大的企业，演绎出迄今为止世界上最大的商业神话。
产业集群化的协同优势
我国在改革开放过程中出现的如浙江永康的电动工具产业和广东中山古镇的灯具产业等区域产业集聚现象。中、低档的电动工具行业和个性化的灯具行业都属于劳动密集型的产业。其中中低档的电动工具行业是以总成本领先为竞争规则，而原有的行业龙头——国有大中型企业均是采用产业链纵向一体化的经营模式，搞“大而全”和“小而全”，导致企业资产投入较大，组织规模臃肿，管理复杂低效，成本居高不下。一批民营的中小型企业，由于资金有限，大都集中产业链中一两个环节进行专业化生产，运营和管理模式非常简单和高效，加上区域性和地缘性等特点又使得各环节企业之间协同的交易成本很低，这样产业链的整体运作效率提升，极具成本领先优势，几乎将原有行业龙头逼向了绝境。在广东中山古镇，我们也看到了类似的情况。
耐克模式
美国耐克公司在运动鞋行业后来居上，并十几年来一直处于行业的领先地位，其成功主要归功于：首先认识并将其资源优势集中于市场营销和新颖的产品设计——产业链中关键的环节，然后积极地以OEM的形式与全球范围内优秀的、成本更低的制造加工企业进行深层次的协同，构建高效的产业链，而不是像其他竞争对手一体化在较长的链条环节上经营。这种经营模式使得耐克既在品牌运作和产品设计方面领先竞争对手，同时又具有低成本和快速响应的优势。
微软、英特尔模式
20世纪70年代和80年代早期，IBM、DEC公司涉及计算机制造的整个价值链，从散件制造、操作系统设计、应用软件开发到整机组装和分销。但是微软和英特尔在产业链的某一些环节进行高度的专业化，创造了集中的绝对领先的竞争优势，重新制订出高度兼容的行业标准，并实现了模块化生产，大大降低了各部件企业的竞争门槛，使得许多优秀企业加入竞争，提高了产业链其他各环节的效率，也大幅降低了交易成本。
盾
对于现有的产业龙头老大来讲，通过什么途径来应对这些挑战者呢？
首先要审视自己的战略，是不是代表行业的未来竞争方向，是不是具有被替代的可能，同时要敏锐关注行业新兴技术。在企业文化中提倡创新文化，以保持自己战略的柔性和自由度，在密切关注行业动向同时，积极鼓励企业内部的创新行为。不断审视自己核心能力的来源是什么？是否具有可持续性？
当大企业居于主导地位时，它应该积极利用领导地位成为拥有资源的杠杆企业。如果大企业能够保持其对新技术、新的产业形式的敏感性，那么利用其既有优势，它比新进者更容易迅速改变整个产业的组织形式。从而屏蔽掉小企业对产业组织的创新可能。
行业中的大企业要注意构建自己的行业竞争壁垒，在行业规则和行业标准的订立、维护方面，要保持一定的警惕性和敏锐性。对于新的标准、新的技术的出现，要及时吸纳，并调整自己的竞争策略。在应对行业新兴的挑战者的时候，主导企业不能仅仅把自己的竞争优势系于单体的规模上，而一定要将这种优势建立于整体产业价值链的紧密协同上。例如在1982年，随着MS-DOS的逐渐普及，微软的战略控制能力得到加强。然而盖茨没有停止进步，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及下一个行业标准。当盖茨发现世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为Vision的产品（今天普遍使用的Windows与Office系列产品的前身），可能正是MS-DOS标准的克星。于是盖茨领导微软迅速地进入了对Vision的进攻状态，并成功地击退了对手，为后来许多行业标准持有者应对挑战者树立了典范。微软大力向用户宣传还未面世的Windows操作系统（实际上它不仅还未面世，而且几乎还没开始设计），从心理上和精神上赢得客户，以阻击Vision产品的市场推广。同时加强了与各大设备制造商的战略伙伴关系，在零售渠道，微软开始用较低价格提供捆绑系列软件，而不对每一个应用软件单独定价。结果Windows系列产品迅速得到普及，而Vision却没有能生存下来。
(编辑 林帆)