掀起企业内部“革命”
后工业时代，企业迫切需要倚重员工开创变革和发展新局面。
管理战略专家Gary Hamel说："与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企业的命运产生影响。应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底变革。"
这就是Hamel新著"Leading the Revolution"的核心思想。这本"改革手册"提出了若干方法，指导企业将创新制度化，以跟上时代发展的步伐。
在以下访谈中，Hamel阐述了一些原则，指导企业加深对新的发展计划及战略的认识，他强调这钟认识必须来自"企业员工的汗水、鲜血和想象力"。
您认为，人为划分所谓的"新经济"和"旧经济"毫无意义。这对今天关于可持续成功的定义有何影响？
无论新老企业都面临同样的问题：怎样才能在飞速变化的世界中保持不败？曾经有很多新兴的网络公司嘲笑"财富500强"企业是老古董，但是很快就发现必须虚心学习那些企业独到的优点：比如规模庞大、运作流畅、纪律严明、监管严密和全球性的基础建设等等。从某种意义上说，面对外部世界的变化，所有的企业都同样脆弱，同样存在转瞬之间就被淘汰的危险。
为了成功，所有企业都必须进行内部变革。那些规模庞大、发展缓慢的传统企业需要在自发组织、想象力、内部市场和创新实验等方面不断进步。而互联网企业要想确立市场地位并持续发展，就必须吸收老企业在规模、运作、纪律性与标准化扩张等方面的经验。
上个世纪初，杜邦、通用汽车和AT&T等企业确立了大型工业企业的概念。在此之前盛行的是生产率低下的作坊式企业，根本无法提供面向全国或者全球的服务。现在，我们需要再一次更新观念，在企业组织结构与管理上实现创新。只有这样，企业才能在这一变革的时代生存下去。
后工业企业组织的特点不再是森严的等级制度，而是更接近市场机制。在旧时代的工业企业中，如果允许员工广泛参与制订战略，就意味着人人都拥有与行政总裁、企业发展主管或战略主管同等的决策权，有权规划企业发展方向。这样，企业就会因权力过于分散而趋于崩溃。简言之，人们担心公司这样做会断送自己的前程。
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现代企业的组织中，等级制度弱化的原因是什么？
其中一个原因是，与等级制度相比，市场机制更善于处理复杂情况，适应周围环境。另外，把市场竞争机制引入组织结构，更便于衡量个人对企业发展的贡献，也就更能做到论功行赏而不是论级行赏。
普通员工要替高层管理人员承担很多工作。在咨询公司里，你必须拼死拼活地工作上几年。等你熬成了合伙人，就可以把工作交给下属去做，自己坐享其成了。而在市场机制的企业中，评估个人对企业的贡献就容易多了。这样一来，市场机制就能够更加有效地配置企业资源。
企业如何创造您在书中所描绘的"革命性变化"？有没有一些特殊的企业类型或市场形势不适合内部改革呢？
企业必须针对竞争对手的弱点来进行变革。革命性变化是极具混乱性的。当然，我指的并不是企业的内讧。领导变革的人是真正关心企业中的伙伴和企业未来的人。他们通常并没有"以邻为壑"的想法。他们并不是天生的改革家，而往往是受环境所迫。出现变革的外在原因主要有：同行业企业的发展战略趋同，越来越难获得高于平均水平的收益；企业在市场上不占垄断地位，竞争对手实力强大，只能依靠出奇制胜；环境变化太快，不变革就会被淘汰出局。
走得比别人快其实没有什么优势。企业加速它的产品周期，只是因为同行企业都在这么做。
另外，世界变化得越来越快。企业如果不能跟上变革时代的步伐，很快就会落伍。即便是微软这样强大的企业也不能幸免。
这决不是危言耸听。从企业发展战略的时效性越来越短就可以看出这一点。发展战略的更新周期之所以不断缩短，主要是因为大批具有变革精神的新兴企业，正在利用风险资本的浪潮对各个产业发起了强烈的冲击。企业需要制定全新的战略及发展计划，而且必须更加迅速地实施。
许多行政总裁的问题在于不知道如何彻底地更新观念。您对此有何建议？
其实，我们可以从另一方面来看待这个问题。由于种种原因，行政总裁们对变革的控制能力正在削弱。有一次我采访Jim Clark，他遗憾地承认，无论是在Silicon Graphics公司还是在后来所工作的网景公司，他都无法说服行政总裁和高级管理层采用他认为对企业长远利益至关重要的战略。现在的行政总裁不得不在企业森严的等级制度中周旋，获取同级别人员的支持，还要想办法用事实证明其创意是可行的。
许多行政总裁对我说，他们没办法按照自己的设想对企业结构进行迅速有效的改革。原因之一就是，他们所依赖的正是这种传统的权力机制。我认为企业中有三种权威：职务权威、智力权威与道德权威。资深经理人对权术倒是驾轻就熟，但是通常不善于运用智慧的力量和道德权威。而激进的改革者则恰恰依靠后两者的感召力。即使你明确了改革的具体步骤并对人们进行了指导，在企业组织内部实施改革仍然需要巨大的勇气和毅力。
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常有基层员工抱怨高级管理层是一群目光短浅的笨蛋。我对此非常反感。我曾就此询问过他们："你有没有把你的想法说出来？你有没有写过一个报告，或者尝试召集一些同事讨论这个问题？你有没有坚持不懈地宣传你的看法？"他们的回答总是否定的。
我希望，通过制订详尽的鼓励创新思想的规则可以增加改革者的数量。企业中积极变革的人数如果能从0.001%增加到2%，就将是一个巨大的增长。而在现实中，只有极少的人具有这样的魄力、热情和毅力。
您所倡导的"企业全新变革十法"的基础是什么？
说到企业组织改革的原则，我所关心的不是在企业内部执行某个具体的改革程序，而是自然而然地形成一个突破常规的全新战略。
由领导层发起的变革往往是自上而下硬性推行的，比如"我们的企业一贯是以产品为中心的，现在要以市场为中心了，所以要如此这般地改革起来。"我对这种改革不感兴趣。相反，我关心的是塑造一种具有创新习惯、勇于打破常规的企业精神和与之相符的组织结构。
企业战略剧变最重要的前兆，并不是市场条件或竞争环境的变化，而是领导权的更替。只有在企业处于领导权更替前后的动荡时刻，企业才有机会对发展战略展开深入持久的讨论。等新领导上台后，再按照自己的思路除旧布新。这种方式错失了企业变革思想高涨的最佳时期，因而会造成很大的浪费。
有些企业则全凭领导个人的努力，决策者是靠软硬兼施来进行企业改革。我认为，企业实现组织变革要依靠全体员工的努力。比如，Jack Welch在推动通用电气与互联网相结合时遇到了很多阻力。但Welch坚信互联网的重要意义，因此他召集了几百名下属，要求他们对互联网的发展进行认真研究，并在企业战略和规划中对电子商务给予高度重视。Welch的成功是与他充分发动集体的力量分不开的。
管理战略专家Gary Hamel说："与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企业的命运产生影响。应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底变革。"
这就是Hamel新著"Leading the Revolution"的核心思想。这本"改革手册"提出了若干方法，指导企业将创新制度化，以跟上时代发展的步伐。
在以下访谈中，Hamel阐述了一些原则，指导企业加深对新的发展计划及战略的认识，他强调这钟认识必须来自"企业员工的汗水、鲜血和想象力"。
您认为，人为划分所谓的"新经济"和"旧经济"毫无意义。这对今天关于可持续成功的定义有何影响？
无论新老企业都面临同样的问题：怎样才能在飞速变化的世界中保持不败？曾经有很多新兴的网络公司嘲笑"财富500强"企业是老古董，但是很快就发现必须虚心学习那些企业独到的优点：比如规模庞大、运作流畅、纪律严明、监管严密和全球性的基础建设等等。从某种意义上说，面对外部世界的变化，所有的企业都同样脆弱，同样存在转瞬之间就被淘汰的危险。
为了成功，所有企业都必须进行内部变革。那些规模庞大、发展缓慢的传统企业需要在自发组织、想象力、内部市场和创新实验等方面不断进步。而互联网企业要想确立市场地位并持续发展，就必须吸收老企业在规模、运作、纪律性与标准化扩张等方面的经验。
上个世纪初，杜邦、通用汽车和AT&T等企业确立了大型工业企业的概念。在此之前盛行的是生产率低下的作坊式企业，根本无法提供面向全国或者全球的服务。现在，我们需要再一次更新观念，在企业组织结构与管理上实现创新。只有这样，企业才能在这一变革的时代生存下去。
后工业企业组织的特点不再是森严的等级制度，而是更接近市场机制。在旧时代的工业企业中，如果允许员工广泛参与制订战略，就意味着人人都拥有与行政总裁、企业发展主管或战略主管同等的决策权，有权规划企业发展方向。这样，企业就会因权力过于分散而趋于崩溃。简言之，人们担心公司这样做会断送自己的前程。
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现代企业的组织中，等级制度弱化的原因是什么？
其中一个原因是，与等级制度相比，市场机制更善于处理复杂情况，适应周围环境。另外，把市场竞争机制引入组织结构，更便于衡量个人对企业发展的贡献，也就更能做到论功行赏而不是论级行赏。
普通员工要替高层管理人员承担很多工作。在咨询公司里，你必须拼死拼活地工作上几年。等你熬成了合伙人，就可以把工作交给下属去做，自己坐享其成了。而在市场机制的企业中，评估个人对企业的贡献就容易多了。这样一来，市场机制就能够更加有效地配置企业资源。
企业如何创造您在书中所描绘的"革命性变化"？有没有一些特殊的企业类型或市场形势不适合内部改革呢？
企业必须针对竞争对手的弱点来进行变革。革命性变化是极具混乱性的。当然，我指的并不是企业的内讧。领导变革的人是真正关心企业中的伙伴和企业未来的人。他们通常并没有"以邻为壑"的想法。他们并不是天生的改革家，而往往是受环境所迫。出现变革的外在原因主要有：同行业企业的发展战略趋同，越来越难获得高于平均水平的收益；企业在市场上不占垄断地位，竞争对手实力强大，只能依靠出奇制胜；环境变化太快，不变革就会被淘汰出局。
走得比别人快其实没有什么优势。企业加速它的产品周期，只是因为同行企业都在这么做。
另外，世界变化得越来越快。企业如果不能跟上变革时代的步伐，很快就会落伍。即便是微软这样强大的企业也不能幸免。
这决不是危言耸听。从企业发展战略的时效性越来越短就可以看出这一点。发展战略的更新周期之所以不断缩短，主要是因为大批具有变革精神的新兴企业，正在利用风险资本的浪潮对各个产业发起了强烈的冲击。企业需要制定全新的战略及发展计划，而且必须更加迅速地实施。
许多行政总裁的问题在于不知道如何彻底地更新观念。您对此有何建议？
其实，我们可以从另一方面来看待这个问题。由于种种原因，行政总裁们对变革的控制能力正在削弱。有一次我采访Jim Clark，他遗憾地承认，无论是在Silicon Graphics公司还是在后来所工作的网景公司，他都无法说服行政总裁和高级管理层采用他认为对企业长远利益至关重要的战略。现在的行政总裁不得不在企业森严的等级制度中周旋，获取同级别人员的支持，还要想办法用事实证明其创意是可行的。
许多行政总裁对我说，他们没办法按照自己的设想对企业结构进行迅速有效的改革。原因之一就是，他们所依赖的正是这种传统的权力机制。我认为企业中有三种权威：职务权威、智力权威与道德权威。资深经理人对权术倒是驾轻就熟，但是通常不善于运用智慧的力量和道德权威。而激进的改革者则恰恰依靠后两者的感召力。即使你明确了改革的具体步骤并对人们进行了指导，在企业组织内部实施改革仍然需要巨大的勇气和毅力。
[page]
常有基层员工抱怨高级管理层是一群目光短浅的笨蛋。我对此非常反感。我曾就此询问过他们："你有没有把你的想法说出来？你有没有写过一个报告，或者尝试召集一些同事讨论这个问题？你有没有坚持不懈地宣传你的看法？"他们的回答总是否定的。
我希望，通过制订详尽的鼓励创新思想的规则可以增加改革者的数量。企业中积极变革的人数如果能从0.001%增加到2%，就将是一个巨大的增长。而在现实中，只有极少的人具有这样的魄力、热情和毅力。
您所倡导的"企业全新变革十法"的基础是什么？
说到企业组织改革的原则，我所关心的不是在企业内部执行某个具体的改革程序，而是自然而然地形成一个突破常规的全新战略。
由领导层发起的变革往往是自上而下硬性推行的，比如"我们的企业一贯是以产品为中心的，现在要以市场为中心了，所以要如此这般地改革起来。"我对这种改革不感兴趣。相反，我关心的是塑造一种具有创新习惯、勇于打破常规的企业精神和与之相符的组织结构。
企业战略剧变最重要的前兆，并不是市场条件或竞争环境的变化，而是领导权的更替。只有在企业处于领导权更替前后的动荡时刻，企业才有机会对发展战略展开深入持久的讨论。等新领导上台后，再按照自己的思路除旧布新。这种方式错失了企业变革思想高涨的最佳时期，因而会造成很大的浪费。
有些企业则全凭领导个人的努力，决策者是靠软硬兼施来进行企业改革。我认为，企业实现组织变革要依靠全体员工的努力。比如，Jack Welch在推动通用电气与互联网相结合时遇到了很多阻力。但Welch坚信互联网的重要意义，因此他召集了几百名下属，要求他们对互联网的发展进行认真研究，并在企业战略和规划中对电子商务给予高度重视。Welch的成功是与他充分发动集体的力量分不开的。
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