有效管理全球业务扩张
千万不要把“进入全球市场”与“赢得全球市场”等同起来。拥有多个市场只是第一步。
在20世纪90年代初，百事可乐公司制定了雄心勃勃的目标：将全球的软性饮料营业收入增加两倍－－－从1990年的15亿美元增至1995年的50亿美元。为达到目标，它大胆扩张，到90年代中期，它的确建立起一个广泛的全球市场。
尽管成绩显著，但全球性扩张并没有带来收入的增长和利润率的提高。事实上，到1997年，百事可乐发现自己正退出一些主要市场，如南非，甚至在国际饮料业务中损失了近10亿美元。虽然全球饮料市场在迅速扩大，但其国际市场份额和收入却在缩减，这与可口可乐的迅速增长形成了鲜明的对比。
百事可乐的经验表明，进入全球市场与拥有全球竞争优势不能等同视之。占领战略上重要的市场无疑是建立全球竞争优势的先决条件，但它并不表示公司是否或如何能够建立这种优势。
将全球市场转化为坚实的竞争优势需要经过系统的分析、缜密的思考和精心的组织，它是一个永无止境的过程。如果不使用科学的方法，全球市场很容易变成一种累赘，分散管理人员的注意力、浪费资源，甚至最终导致国内市场竞争优势的丧失。
要使进军全球市场的行为转化为企业的竞争优势，公司必须把握住以下六个创造价值的机会。
公司一旦打入别国市场就意味着它必须适应市场的多样化。语言、文化、收入水平、顾客偏好和分销体系的差异都是需要考虑的因素。通过将产品、服务和工序本地化，公司可在三个领域受益：市场份额、价格变现和竞争力。
很显然，向多个国家提供单一的标准产品和服务限制了市场广度。而将产品和服务本地化的效果则相反，它将市场范围扩大了，把一个国家内偏好不同的顾客包括进来。出过国的人都知道，麦当劳根据各国消费者口味的不同，将"巨无霸"汉堡的味道大加调整：印度有羊肉饼，日本有红烧肉汉堡、法国有咸辣汉堡……
根据本地顾客的偏好调整产品和服务强化了提供给顾客的价值。这部分增值能让厂商开出更高的价格，而顾客也愿意接受。以雅虎在各个国家的门户网站为例，其门户网站越是适合本地市场，需要用户数就会越多，那么，用户浏览的次数也会越多，雅虎就可以直接将这些优势货币化：向众多的商业伙伴收取较高的广告费和商品佣金。
本地竞争者的一个天然优势源自于对本地市场需求的深刻了解以及快速适应能力。例如，在日本软饮料市场，三得利公司和朝日软饮料公司总是最先推出亚洲茶饮料和发酵性含乳酸饮料等新产品。当一个全球化公司定制其产品和服务以适应本地需求时，实质是对当地竞争者发起正面攻击。为了抑制三得利和朝日的行动，可口可乐公司在日本推出了它在其他市场没有的新产品，包括亚洲茶饮料Sokenbicha、英国茶饮料Kochakaden和咖啡饮品Georgia。
在大多数情况下，产品和服务的本地化会增加公司的成本。大多数行业竞争都很激烈，没有谁能承受在成本方面的竞争劣势。因此，经理必须在本地化和成本结构间找到适当的平衡点。例如，市场调查数据表明，意大利的母亲与其他国家的母亲不同，她们比较喜欢能盖住婴儿肚脐的尿布。但出于成本的考虑，宝洁公司最初设计的是标准化尿布。一段时间以后，认识到该特性对于意大利母亲的重要性，尽管成本增加，最终还是在意大利市场的产品设计中融入了这种特性。
进入全球市场，自然而然将公司的业务规模扩大了（更多的营业收入、更大的资产基地等等）。但只有当公司系统地采取行动，将"规模"转为"规模经济"时，较大的规模才能给企业带来竞争优势。规模经济的潜在益处以多种形式出现，分摊固定成本和集中购买力就是其中两个。
将固定成本均摊到总量巨大的研究开发、业务运作和广告支出领域的效果最为突出。例如，默克制药公司将研发成本分摊到它的全球销售上，从而降低单位研发成本。
一般而言，向特定的供应商集中采购可以得到较大的数量折扣和较低的交易成本。例如，随着万豪公司在全球住宿业务的扩张，它采购的商品，如家具、亚麻织品、饮料等等，大量增加。向少数几个供应商进行全球采购是它努力将全球市场转化为全球竞争优势的一个举措。同样，在20世纪90年代早期，通用汽车将它27个大型的自主采购部门合并为一个全球采购部，仅1998年，这个部门采购的零件和原材料总值在700亿美元到800亿美元之间，节约了成本20亿美元。
将规模性的资源和经营活动集中到一个或几个地点才能实现规模经济。但集中是一把双刃剑。例如，对于制造活动，集中要求公司将制造中心的产品出口到各个市场，因而，在决定选择地点时，必须权衡集中所带来的潜在好处以及它引起的运输和关税成本的增加。
如果是通过跨国并购而取得全球市场，如英国石油公司收购阿莫科公司，那么，需要大量调整才能实现规模经济。在经营活动集中的地点，公司必须扩大规模，而在其他地点，则必须缩减规模，甚至关闭。这种调整需要大量的投资，会引起巨额的一次性过渡成本，并往往会导致组织机构受损。
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全球业务范围指一个公司向多个地区和国家销售其产品和服务的覆盖广度。如果某公司服务的顾客只在一个国家内经营业务，或者该顾客虽然在全球都有经营，但它从一个地点集中采购并在它们内部经销，那么，该公司很难采用开发范围经济的战略。相反，如果一个供应商所服务的顾客在全球范围经营业务，并且在各国提供相似的产品或服务，此时，全球范围经济的价值是巨大的。在满足这种多地点的全球顾客的需求时，供应商至少应有一个潜在的途径，通过这个途径，它可以将全球业务转化为全球竞争优势，充分利用它的市场能力。
全球供应商有机会了解其全球性顾客独特的战略要求和文化。他们有条件花时间对特定顾客深入了解，特别是在全球多地点经营的顾客。联邦快递公司，作为Laura Ashley主要的物流和派送服务供应商就享受到这种优势。联邦快递公司通过它服务的每个市场，深刻认识到它在Laura Ashley价值链中的作用。这种了解对每个顾客是各不相同的，并需要花一定时间去积累。只要联邦快递继续向Laura Ashley提供有效和高效的物流服务，这种了解就会成为阻止其他本地或全球物流供应商进入的一个主要障碍。
多地点的全球供应商为多地点的全球顾客服务与一个全球网络为另一个全球网络服务相类似。但无论如何有效地管理，每个全球网络通常都会有许多权力中心，并在优化过程中伴随着竞争。因此，全球供应商的管理难题之一是要了解在顾客网络里，需求和购买决定形成过程中的不断的激烈斗争。
即使服务于全球客户，实际交付的产品和服务也必须按照本地市场的标准执行。但本地经理不可能完全自由地操作，他们必须致力于保证公司产品及服务的一致性。
各国之间的差异反映在成本结构、技能水平和资源禀赋等方面。如果一个公司能够比其他竞争对手更好地发掘这些国与国之间的差异，它就有可能建立显著的竞争优势。
按价值链从事各种经营活动（如研究开发、采购、制造、组装、营销、销售、经销和服务）时，每个公司必须做出许多关键的决定，选择经营活动的地点就是其中之一。为每个活动选择最佳的地点能够获得下列一个或多个战略好处：提高业绩、降低成本和减少风险。
提高业绩：菲亚特公司决定选择巴西而非其本土意大利作为生产Palio（它的"第三世界"汽车）的基地，以及微软公司决定在英国建立企业研究实验室都是这类选址决定的极好例子，这些决定的主要目标是在指定的经营活动中建立和保持世界一流业绩。
降低成本：基于降低成本考虑的典型选址例子是耐克公司决定选择亚洲国家，如中国、越南和印度尼西亚，作为其体育运动鞋的生产源地，以及德州仪器决定在印度建立软件开发公司。
减少风险：由于美元和日元之间的汇率大幅浮动，福特公司和丰田公司之间的成本竞争的一个关键因素是他们控制货币风险的谋略。对于这些竞争者来说，控制货币风险的一个方法是将制造过程中成本很高的部件分散到世界上几个经过精心挑选的地方加工。
经营活动的实施不仅取决于投入要素的特点，而且取决于将这些投入转变为增值产出的管理技巧。选择一个最佳的地点并不能保证投入要素的质量和成本是最好的，还取决于经理能否抓住并实现地点选择的优势。
我们可以从几个角度来看待国外分公司。例如，我们可以从诺基亚中国分公司在中国移动通讯业的市场地位的角度来看待它；也可以将它看作是一批有形资产，如房屋、设备、资本等等；还可以将它看作是一个无线技术的知识库。
鉴于各个国家的多样性，每个分公司在开发本地环境的资源和市场机会时，必然会总结出某些独特的知识。尽管不是所有在本地创生的知识都适用于本地环境之外，但在本地总结的某些类型的知识可能在多个国家适用，并且如果得到有效地充分利用，可以为这个全球企业带来多种战略效果，包括更快的产品和工序革新。
无论是内部开发的，还是从外部吸收的，所有革新都需要融入新思想，全球公司在各个分公司之间传递知识的技能使得这些分公司从其同事的革新中额外受益。宝洁公司在20世纪80年代晚期非常成功地开发出Liquid Tide产品就是一个有趣的事例，该产品融合了在辛辛那提（一种新型的、将污渍悬浮在洗衣水中的成分）、日本（清洁剂）和布鲁塞尔（清除硬水中的矿物盐的成分）开发的技术。
如果源单位和目标单位没有意识到源单位独特技术的存在以及这种技术在目标单位的潜在价值，这种将知识从一个分公司传递到另一个分公司的情况是不可能出现的。
全球博弈的目标之一应是削弱竞争对手的坚固堡垒。在发起这类攻击时，关键在于协调使用全世界资源，否则，攻击对手将会既耗费钱财，
在20世纪90年代初，百事可乐公司制定了雄心勃勃的目标：将全球的软性饮料营业收入增加两倍－－－从1990年的15亿美元增至1995年的50亿美元。为达到目标，它大胆扩张，到90年代中期，它的确建立起一个广泛的全球市场。
尽管成绩显著，但全球性扩张并没有带来收入的增长和利润率的提高。事实上，到1997年，百事可乐发现自己正退出一些主要市场，如南非，甚至在国际饮料业务中损失了近10亿美元。虽然全球饮料市场在迅速扩大，但其国际市场份额和收入却在缩减，这与可口可乐的迅速增长形成了鲜明的对比。
百事可乐的经验表明，进入全球市场与拥有全球竞争优势不能等同视之。占领战略上重要的市场无疑是建立全球竞争优势的先决条件，但它并不表示公司是否或如何能够建立这种优势。
将全球市场转化为坚实的竞争优势需要经过系统的分析、缜密的思考和精心的组织，它是一个永无止境的过程。如果不使用科学的方法，全球市场很容易变成一种累赘，分散管理人员的注意力、浪费资源，甚至最终导致国内市场竞争优势的丧失。
要使进军全球市场的行为转化为企业的竞争优势，公司必须把握住以下六个创造价值的机会。
适应本地市场
公司一旦打入别国市场就意味着它必须适应市场的多样化。语言、文化、收入水平、顾客偏好和分销体系的差异都是需要考虑的因素。通过将产品、服务和工序本地化，公司可在三个领域受益：市场份额、价格变现和竞争力。
很显然，向多个国家提供单一的标准产品和服务限制了市场广度。而将产品和服务本地化的效果则相反，它将市场范围扩大了，把一个国家内偏好不同的顾客包括进来。出过国的人都知道，麦当劳根据各国消费者口味的不同，将"巨无霸"汉堡的味道大加调整：印度有羊肉饼，日本有红烧肉汉堡、法国有咸辣汉堡……
根据本地顾客的偏好调整产品和服务强化了提供给顾客的价值。这部分增值能让厂商开出更高的价格，而顾客也愿意接受。以雅虎在各个国家的门户网站为例，其门户网站越是适合本地市场，需要用户数就会越多，那么，用户浏览的次数也会越多，雅虎就可以直接将这些优势货币化：向众多的商业伙伴收取较高的广告费和商品佣金。
本地竞争者的一个天然优势源自于对本地市场需求的深刻了解以及快速适应能力。例如，在日本软饮料市场，三得利公司和朝日软饮料公司总是最先推出亚洲茶饮料和发酵性含乳酸饮料等新产品。当一个全球化公司定制其产品和服务以适应本地需求时，实质是对当地竞争者发起正面攻击。为了抑制三得利和朝日的行动，可口可乐公司在日本推出了它在其他市场没有的新产品，包括亚洲茶饮料Sokenbicha、英国茶饮料Kochakaden和咖啡饮品Georgia。
在大多数情况下，产品和服务的本地化会增加公司的成本。大多数行业竞争都很激烈，没有谁能承受在成本方面的竞争劣势。因此，经理必须在本地化和成本结构间找到适当的平衡点。例如，市场调查数据表明，意大利的母亲与其他国家的母亲不同，她们比较喜欢能盖住婴儿肚脐的尿布。但出于成本的考虑，宝洁公司最初设计的是标准化尿布。一段时间以后，认识到该特性对于意大利母亲的重要性，尽管成本增加，最终还是在意大利市场的产品设计中融入了这种特性。
开发全球规模经济
进入全球市场，自然而然将公司的业务规模扩大了（更多的营业收入、更大的资产基地等等）。但只有当公司系统地采取行动，将"规模"转为"规模经济"时，较大的规模才能给企业带来竞争优势。规模经济的潜在益处以多种形式出现，分摊固定成本和集中购买力就是其中两个。
将固定成本均摊到总量巨大的研究开发、业务运作和广告支出领域的效果最为突出。例如，默克制药公司将研发成本分摊到它的全球销售上，从而降低单位研发成本。
一般而言，向特定的供应商集中采购可以得到较大的数量折扣和较低的交易成本。例如，随着万豪公司在全球住宿业务的扩张，它采购的商品，如家具、亚麻织品、饮料等等，大量增加。向少数几个供应商进行全球采购是它努力将全球市场转化为全球竞争优势的一个举措。同样，在20世纪90年代早期，通用汽车将它27个大型的自主采购部门合并为一个全球采购部，仅1998年，这个部门采购的零件和原材料总值在700亿美元到800亿美元之间，节约了成本20亿美元。
将规模性的资源和经营活动集中到一个或几个地点才能实现规模经济。但集中是一把双刃剑。例如，对于制造活动，集中要求公司将制造中心的产品出口到各个市场，因而，在决定选择地点时，必须权衡集中所带来的潜在好处以及它引起的运输和关税成本的增加。
如果是通过跨国并购而取得全球市场，如英国石油公司收购阿莫科公司，那么，需要大量调整才能实现规模经济。在经营活动集中的地点，公司必须扩大规模，而在其他地点，则必须缩减规模，甚至关闭。这种调整需要大量的投资，会引起巨额的一次性过渡成本，并往往会导致组织机构受损。
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实现全球范围经济
全球业务范围指一个公司向多个地区和国家销售其产品和服务的覆盖广度。如果某公司服务的顾客只在一个国家内经营业务，或者该顾客虽然在全球都有经营，但它从一个地点集中采购并在它们内部经销，那么，该公司很难采用开发范围经济的战略。相反，如果一个供应商所服务的顾客在全球范围经营业务，并且在各国提供相似的产品或服务，此时，全球范围经济的价值是巨大的。在满足这种多地点的全球顾客的需求时，供应商至少应有一个潜在的途径，通过这个途径，它可以将全球业务转化为全球竞争优势，充分利用它的市场能力。
全球供应商有机会了解其全球性顾客独特的战略要求和文化。他们有条件花时间对特定顾客深入了解，特别是在全球多地点经营的顾客。联邦快递公司，作为Laura Ashley主要的物流和派送服务供应商就享受到这种优势。联邦快递公司通过它服务的每个市场，深刻认识到它在Laura Ashley价值链中的作用。这种了解对每个顾客是各不相同的，并需要花一定时间去积累。只要联邦快递继续向Laura Ashley提供有效和高效的物流服务，这种了解就会成为阻止其他本地或全球物流供应商进入的一个主要障碍。
多地点的全球供应商为多地点的全球顾客服务与一个全球网络为另一个全球网络服务相类似。但无论如何有效地管理，每个全球网络通常都会有许多权力中心，并在优化过程中伴随着竞争。因此，全球供应商的管理难题之一是要了解在顾客网络里，需求和购买决定形成过程中的不断的激烈斗争。
即使服务于全球客户，实际交付的产品和服务也必须按照本地市场的标准执行。但本地经理不可能完全自由地操作，他们必须致力于保证公司产品及服务的一致性。
选择最佳经营地点
各国之间的差异反映在成本结构、技能水平和资源禀赋等方面。如果一个公司能够比其他竞争对手更好地发掘这些国与国之间的差异，它就有可能建立显著的竞争优势。
按价值链从事各种经营活动（如研究开发、采购、制造、组装、营销、销售、经销和服务）时，每个公司必须做出许多关键的决定，选择经营活动的地点就是其中之一。为每个活动选择最佳的地点能够获得下列一个或多个战略好处：提高业绩、降低成本和减少风险。
提高业绩：菲亚特公司决定选择巴西而非其本土意大利作为生产Palio（它的"第三世界"汽车）的基地，以及微软公司决定在英国建立企业研究实验室都是这类选址决定的极好例子，这些决定的主要目标是在指定的经营活动中建立和保持世界一流业绩。
降低成本：基于降低成本考虑的典型选址例子是耐克公司决定选择亚洲国家，如中国、越南和印度尼西亚，作为其体育运动鞋的生产源地，以及德州仪器决定在印度建立软件开发公司。
减少风险：由于美元和日元之间的汇率大幅浮动，福特公司和丰田公司之间的成本竞争的一个关键因素是他们控制货币风险的谋略。对于这些竞争者来说，控制货币风险的一个方法是将制造过程中成本很高的部件分散到世界上几个经过精心挑选的地方加工。
经营活动的实施不仅取决于投入要素的特点，而且取决于将这些投入转变为增值产出的管理技巧。选择一个最佳的地点并不能保证投入要素的质量和成本是最好的，还取决于经理能否抓住并实现地点选择的优势。
充分传递知识
我们可以从几个角度来看待国外分公司。例如，我们可以从诺基亚中国分公司在中国移动通讯业的市场地位的角度来看待它；也可以将它看作是一批有形资产，如房屋、设备、资本等等；还可以将它看作是一个无线技术的知识库。
鉴于各个国家的多样性，每个分公司在开发本地环境的资源和市场机会时，必然会总结出某些独特的知识。尽管不是所有在本地创生的知识都适用于本地环境之外，但在本地总结的某些类型的知识可能在多个国家适用，并且如果得到有效地充分利用，可以为这个全球企业带来多种战略效果，包括更快的产品和工序革新。
无论是内部开发的，还是从外部吸收的，所有革新都需要融入新思想，全球公司在各个分公司之间传递知识的技能使得这些分公司从其同事的革新中额外受益。宝洁公司在20世纪80年代晚期非常成功地开发出Liquid Tide产品就是一个有趣的事例，该产品融合了在辛辛那提（一种新型的、将污渍悬浮在洗衣水中的成分）、日本（清洁剂）和布鲁塞尔（清除硬水中的矿物盐的成分）开发的技术。
如果源单位和目标单位没有意识到源单位独特技术的存在以及这种技术在目标单位的潜在价值，这种将知识从一个分公司传递到另一个分公司的情况是不可能出现的。
全球博弈之道
全球博弈的目标之一应是削弱竞争对手的坚固堡垒。在发起这类攻击时，关键在于协调使用全世界资源，否则，攻击对手将会既耗费钱财，