菲奥莉娜:未来PC市场将只剩惠普Dell
（华强电子世界网讯） 12月10日，惠普采购论坛在京召开，惠普CEO Carly到场致词。会后，Carly接受了《中国计算机报》记者的专访，以下为专访内容。
问：你曾说过，康柏和惠普公司已经合并了，但真正成为一家人还要很长时间，惠普与康柏的文化整合进展如何？如何进行？
答：整体来说，我们对进展很满意。中国惠普的团队就是一个很好的例子，管理团队、市场销售以及与客户渠道都已经完全整合。今天早晨我与中国惠普团队见面时，我都不能分辨出，哪些人是从原康柏过来的。他们简直就是一个团结的团队。
问：您现在面临的最大问题和挑战是什么？影响惠普前进的障碍有哪些？
答：对我们来说，执行是最重要的事情。我们已经做出正确的决定，已经形成全世界最强大的技术团队，形成了最强大的管理团队和员工，这是任何一家IT公司都不能相比的。所以现在我们需要继续执行我们从前设定的目标。所以今年最重要的任务是，占据更大的市场份额，通过管理层面的优势，为客户提供最好的产品。
问：此次成功合并，您最大的体验是什么？有什么成功经验和教训？
答：不管外界的评论是什么样子，如果你认定自己的选择正确，你就必须坚持。这是第一个体会。第二，在一切都瞬息万变的IT领域中，你有时候必然要做出重大的、艰难的选择，这不可避免。第三，任何企业的成功，都是整个团队的结晶，而不是个人努力的结果。第四，在管理细节方面，必须制定基本的游戏规则，从基础做起，而不应该过于关注媒体和外界的态度。
问：与IBM的郭士纳相比，对一个公司的远景规划有何不同？
答：与IBM郭士纳相比，我想说，对于一个企业的领导人而言，他既需要战略的远景，也需要运作的精良，缺一不可。郭士纳想强调的是执行，因为他认为IBM首先需要正确实施公司的战略，而IBM的远景是很清晰的；但惠普不一样，我加入公司的时候就感到，惠普的运作非常好，能准确无误地执行战略，但对于公司的大前景却还需要重新定位，还不太了解公司的力量要向什么方向使。只有前景，而不能执行，公司不能成功。反之亦然。
问：公司有四个集团，在品牌整合方面，在优化资源方面，惠普有什么计划？
答：首先，我们不会在结构方面做经常性的变化。我们首先是要保证自己的每个集团和产品线都强大、都有利润，他们自己要有自己的产品组合，要自负盈亏，而不是用在市场上较为强势的产品和相对较弱的产品进行互补。
第二、是我今天早上在发言中讲到的，我们要充分发挥整个公司的能力，这样才能体现出公司的效率，比如在供应链方面。
第三、当我们把产品和公司运作能力结合起来后，我们就能在占据更多的市场份额，实现更多的盈利。为了能更有利走向市场，在品牌宣传方面，我们更强调惠普公司的深度和广度，而不是强调每一个部门的优势。
问：合并结束后，所有人都非常关注新惠普的财务报表。我们知道惠普第四季度表现出很强的盈利能力，惠普是如何做到这一点的？
答：在细节方面讲究原则。能有这样的结果，与我们严格按照合并计划进行是分不开的，同时我们对客户非常关心，这也是重要原因。成功从来都不是随随便便就能发生的，是努力的结果，是我们按照目标坚定前进的结果。
问：新惠普在2003财年研发投入40亿美元，其实对惠普来说，管理和营销也非常重要，您将如何处理管理营销方面的工作？
答：这个问题非常好。在IT领域，技术方面的革新非常重要，同样，市场方面的工作也不能忽视。我们在市场方面有35亿美元的投入，我们会越来越关注在这方面投入的效率。举例来说，我们既有首席技术官，也有首席营销官。
问：您作为惠普这样一个大型企业的CEO，您认为惠普必须坚持什么样的原则？
答：首先，惠普的价值观能定义公司的特点，它是公司成功与发展的基础。这是我们永远都不会放弃的。这种价值观包括对客户的热情、信任与尊重、团队合作精神、速度与灵活性、不可替代的正直、贡献与创新。其次，公司的目标决定了我们的发展方向，决定了我们对未来的展望，这些目标不仅包括我们的收入、市场份额，还包括对客户的诚信、员工的承诺，以及我们最终要成为良好公民的愿望。
所以，对于我们来说，关键是现在。我们需要秉持本色，坚持自己的目标，从而实现我们最终的各种远景的平衡，同时还要执行我们的战略。如果我们不能成为世界一流的伙伴公司，不能成为合格的企业公民，就不可能执行和实施自己的战略。
问：您曾说未来在IT领域，最终只会剩下惠普和Dell。那么对于其他公司，如IBM，您如何评价？
答：我要澄清一下我的观点。对于全球整体解决方案提供商而言，我认为最终会剩下两家公司，惠普和IBM。至于Dell，我指的是全球PC市场。在这个市场上，惠普会和Dell进行常年的竞争。
当然，我的这种说法并没有想过要降低联想的地位，我没有低估联想的实力和潜力。联想是中国最大的PC厂商，是引领市场的重要力量。我只是针对真正全球化的公司进行了评价。在IT这样一个瞬息万变的市场中，惠普和Dell肯定会和联想有竞争，同时我也希望我们能更多地和联想进行合作。
问：您是一个非常有特点的决策者，请问您的决策过程是什么样子？
答：要市场保持谦虚和对成功的渴望，这非常重要。成功不是可望不可及的，同样成功也可能会丢掉。当然，谦虚和对成功的可望之外，我们还需要热情和对未来的一种把握。不能把握未来，就不能取得成功。毫无疑问，最难做出的决定永远都是那种看上去很不清晰的决定，对于同样的数据和事实，不同的人也会有不同的判断。所以，最艰难的决定最终会是几个方面的综合因素——事实、判断、经验、对事务的深刻感悟和勇气（这种勇气包括对一件事务未来发生的可能性的判断）。
其实商业最终仍然是一种冒险，所以你会争取做出最好的决定，同时要确保自己的决定能按计划顺利进行。
看看不同的国家和不同的行业就知道，历史上最出色的决策，其过程从来都是充满争议的。原因很简单，最初的情况总是很不明朗。有的时候，等事态明朗之后，一切就都太晚了。
问：全球的经济和IT行业同样不景气，您对此有什么看法？
答：IT行业的下滑不是经济周期造成的，它有自身结构的问题。随着客户需求的变化，最着整个行业的整合，人们期待能力更加全面的供应商出现。我认为在90年代中后期那种IT飞速发展日子，我们永远都看不到了。但是IT的发展一定会超越经济的发展。然而，在这样一种经济发展速度减缓的时代，IT技术对企业和个人的影响。
反而比90年代中后期更大，人们的感知和认识更加深刻。IT业正变得越来越成熟，从从前的炒作阶段，发展到现在的回归自然、回归基本的阶段。美国经济从根本上说是良好的，只是其发展需要刺激，最终我认为美国经济要带领世界经济复苏。当然，我不是经济学家，不能预测这样的转折何时会出现。
问：在当前IT整体环境不景气的情况下，惠普通过什么策略来赢得客户和投资伙伴的认可？
答：我们已经有了非常大的进步，比如说，在第三季度，我们在很多产品领域取得了更多的市场份额，我们在存储供应方面（包括外部存储和开放架构存储）、在Unix存储、在行业标准存储方面都是世界第一。在欧洲的市场份额也有所增加。在Linux方面，我们的市场份额超过IBM 14％（虽然IBM经常夸耀自己）。我们产品方 面的成功，主要得益于我们在客户信誉方面的提高。过去三个月我们的股票价格有了不小的增长，在投资者心中的信誉也有很大提高。我们不想更多地超越自己，只是说我们要尊重原则，要有重点的发展。
问：你曾说过，康柏和惠普公司已经合并了，但真正成为一家人还要很长时间，惠普与康柏的文化整合进展如何？如何进行？
答：整体来说，我们对进展很满意。中国惠普的团队就是一个很好的例子，管理团队、市场销售以及与客户渠道都已经完全整合。今天早晨我与中国惠普团队见面时，我都不能分辨出，哪些人是从原康柏过来的。他们简直就是一个团结的团队。
问：您现在面临的最大问题和挑战是什么？影响惠普前进的障碍有哪些？
答：对我们来说，执行是最重要的事情。我们已经做出正确的决定，已经形成全世界最强大的技术团队，形成了最强大的管理团队和员工，这是任何一家IT公司都不能相比的。所以现在我们需要继续执行我们从前设定的目标。所以今年最重要的任务是，占据更大的市场份额，通过管理层面的优势，为客户提供最好的产品。
问：此次成功合并，您最大的体验是什么？有什么成功经验和教训？
答：不管外界的评论是什么样子，如果你认定自己的选择正确，你就必须坚持。这是第一个体会。第二，在一切都瞬息万变的IT领域中，你有时候必然要做出重大的、艰难的选择，这不可避免。第三，任何企业的成功，都是整个团队的结晶，而不是个人努力的结果。第四，在管理细节方面，必须制定基本的游戏规则，从基础做起，而不应该过于关注媒体和外界的态度。
问：与IBM的郭士纳相比，对一个公司的远景规划有何不同？
答：与IBM郭士纳相比，我想说，对于一个企业的领导人而言，他既需要战略的远景，也需要运作的精良，缺一不可。郭士纳想强调的是执行，因为他认为IBM首先需要正确实施公司的战略，而IBM的远景是很清晰的；但惠普不一样，我加入公司的时候就感到，惠普的运作非常好，能准确无误地执行战略，但对于公司的大前景却还需要重新定位，还不太了解公司的力量要向什么方向使。只有前景，而不能执行，公司不能成功。反之亦然。
问：公司有四个集团，在品牌整合方面，在优化资源方面，惠普有什么计划？
答：首先，我们不会在结构方面做经常性的变化。我们首先是要保证自己的每个集团和产品线都强大、都有利润，他们自己要有自己的产品组合，要自负盈亏，而不是用在市场上较为强势的产品和相对较弱的产品进行互补。
第二、是我今天早上在发言中讲到的，我们要充分发挥整个公司的能力，这样才能体现出公司的效率，比如在供应链方面。
第三、当我们把产品和公司运作能力结合起来后，我们就能在占据更多的市场份额，实现更多的盈利。为了能更有利走向市场，在品牌宣传方面，我们更强调惠普公司的深度和广度，而不是强调每一个部门的优势。
问：合并结束后，所有人都非常关注新惠普的财务报表。我们知道惠普第四季度表现出很强的盈利能力，惠普是如何做到这一点的？
答：在细节方面讲究原则。能有这样的结果，与我们严格按照合并计划进行是分不开的，同时我们对客户非常关心，这也是重要原因。成功从来都不是随随便便就能发生的，是努力的结果，是我们按照目标坚定前进的结果。
问：新惠普在2003财年研发投入40亿美元，其实对惠普来说，管理和营销也非常重要，您将如何处理管理营销方面的工作？
答：这个问题非常好。在IT领域，技术方面的革新非常重要，同样，市场方面的工作也不能忽视。我们在市场方面有35亿美元的投入，我们会越来越关注在这方面投入的效率。举例来说，我们既有首席技术官，也有首席营销官。
问：您作为惠普这样一个大型企业的CEO，您认为惠普必须坚持什么样的原则？
答：首先，惠普的价值观能定义公司的特点，它是公司成功与发展的基础。这是我们永远都不会放弃的。这种价值观包括对客户的热情、信任与尊重、团队合作精神、速度与灵活性、不可替代的正直、贡献与创新。其次，公司的目标决定了我们的发展方向，决定了我们对未来的展望，这些目标不仅包括我们的收入、市场份额，还包括对客户的诚信、员工的承诺，以及我们最终要成为良好公民的愿望。
所以，对于我们来说，关键是现在。我们需要秉持本色，坚持自己的目标，从而实现我们最终的各种远景的平衡，同时还要执行我们的战略。如果我们不能成为世界一流的伙伴公司，不能成为合格的企业公民，就不可能执行和实施自己的战略。
问：您曾说未来在IT领域，最终只会剩下惠普和Dell。那么对于其他公司，如IBM，您如何评价？
答：我要澄清一下我的观点。对于全球整体解决方案提供商而言，我认为最终会剩下两家公司，惠普和IBM。至于Dell，我指的是全球PC市场。在这个市场上，惠普会和Dell进行常年的竞争。
当然，我的这种说法并没有想过要降低联想的地位，我没有低估联想的实力和潜力。联想是中国最大的PC厂商，是引领市场的重要力量。我只是针对真正全球化的公司进行了评价。在IT这样一个瞬息万变的市场中，惠普和Dell肯定会和联想有竞争，同时我也希望我们能更多地和联想进行合作。
问：您是一个非常有特点的决策者，请问您的决策过程是什么样子？
答：要市场保持谦虚和对成功的渴望，这非常重要。成功不是可望不可及的，同样成功也可能会丢掉。当然，谦虚和对成功的可望之外，我们还需要热情和对未来的一种把握。不能把握未来，就不能取得成功。毫无疑问，最难做出的决定永远都是那种看上去很不清晰的决定，对于同样的数据和事实，不同的人也会有不同的判断。所以，最艰难的决定最终会是几个方面的综合因素——事实、判断、经验、对事务的深刻感悟和勇气（这种勇气包括对一件事务未来发生的可能性的判断）。
其实商业最终仍然是一种冒险，所以你会争取做出最好的决定，同时要确保自己的决定能按计划顺利进行。
看看不同的国家和不同的行业就知道，历史上最出色的决策，其过程从来都是充满争议的。原因很简单，最初的情况总是很不明朗。有的时候，等事态明朗之后，一切就都太晚了。
问：全球的经济和IT行业同样不景气，您对此有什么看法？
答：IT行业的下滑不是经济周期造成的，它有自身结构的问题。随着客户需求的变化，最着整个行业的整合，人们期待能力更加全面的供应商出现。我认为在90年代中后期那种IT飞速发展日子，我们永远都看不到了。但是IT的发展一定会超越经济的发展。然而，在这样一种经济发展速度减缓的时代，IT技术对企业和个人的影响。
反而比90年代中后期更大，人们的感知和认识更加深刻。IT业正变得越来越成熟，从从前的炒作阶段，发展到现在的回归自然、回归基本的阶段。美国经济从根本上说是良好的，只是其发展需要刺激，最终我认为美国经济要带领世界经济复苏。当然，我不是经济学家，不能预测这样的转折何时会出现。
问：在当前IT整体环境不景气的情况下，惠普通过什么策略来赢得客户和投资伙伴的认可？
答：我们已经有了非常大的进步，比如说，在第三季度，我们在很多产品领域取得了更多的市场份额，我们在存储供应方面（包括外部存储和开放架构存储）、在Unix存储、在行业标准存储方面都是世界第一。在欧洲的市场份额也有所增加。在Linux方面，我们的市场份额超过IBM 14％（虽然IBM经常夸耀自己）。我们产品方 面的成功，主要得益于我们在客户信誉方面的提高。过去三个月我们的股票价格有了不小的增长，在投资者心中的信誉也有很大提高。我们不想更多地超越自己，只是说我们要尊重原则，要有重点的发展。
（编辑 林帆）