柳传志：世界五百强的二十四年速成法则
24年前，40岁的柳传志在中关村的一间传达室成立公司的时候，美国一位19岁的大学生迈克尔·戴尔，也在德克萨斯一间大学宿舍成立了自己的公司，后来，这两家公司——联想和戴尔相互成为了全球范围的竞争对手。
2004年，戴尔成为世界500强企业，这一年，联想收购了IBM的PC事业部，迈克尔·戴尔对这个并购提出了质疑。
不过，迈克尔·戴尔现在应该开始后悔自己当初的多嘴了：在美国《财富》杂志近日公布的2008年度全球企业500强排行榜中，联想集团167.8亿美元的销售额排名第499位，并成为首家跻身世界500强的中国内地民营企业。
无论对联想还是对中国民营企业来讲，这都是一个标志性的大事件。相对于迈克尔·戴尔而言，柳传志在中国这样复杂的商业环境中取得这样的业绩，更加难能可贵。值得一提的是，联想成为世界500强时，柳传志已经不用亲自在前线“拼杀”，他让爱将杨元庆与迈克尔·戴尔直接交锋，而迈克尔·戴尔则不得不为了阻止戴尔业绩下滑，于去年重归公司第一线担任CEO。
“创造了高科技产业先河;和外企竞争，抢占市场份额;解决员工的股份问题，让年轻员工有更多机会展示才能;将公司内部一切能够科学化的工作科学化。“这是柳传志日前透露的联想成功秘诀。
从20万元起家的小厂到世界500强，联想仅花了24年的时间，这绝对是“奇迹”。而联想能成就今天的“奇迹”，两代领导人柳传志和杨元庆功不可没。
逐渐隐退的“中国IT教父”
从某种意义上说，联想的成功，就是柳传志眼光和能力的成功。
1984年，40岁的柳传志凭借20万元启动资金创立联想，近乎白手起家。依靠自己最大的优点“善于学习”，从最初的学四通，到之后学INTEL、学惠普、学GE，柳传志一直没停下学习的脚步，联想也在这种学习的过程中不断成长壮大。而今，一跃跻身世界500强，初成正果。
柳传志最擅长的是关系的协调。原《南风窗》总编辑秦朔在《大变局》一书中，专门总结了柳传志的政治智慧：“首先是立意高远，非一般企业所及;其次是隐忍以行，承受常人难以承受之重;再次，是审时度势，目标坚定，行动有序;最后，是积极稳健，与环境保持和谐。”
从早期的“孙宏斌入狱”，中期的“柳倪之争”，再到后来的“京港联想合并”与“老联想分拆”，正是柳传志把握宏观上实业报国的“大政治”观，实现了联想与政治之间的良性互动，联想才能顺利地解决制约其发展的产权制度问题，为接下来的大发展奠定了厚重的体制基础。杨元庆曾经深有体会地说：“柳传志最大的贡献在于，摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。”
联想的发展经历了三个阶段。1984年到1993年，联想从贸易起家，进而打造自主品牌，建立了市场化的企业体制和激励机制，打造了扎实的管理基础;1994年到2003年，联想通过一套适应中国市场的业务模式，确立并保持了在中国和亚太PC市场的领导地位;2004年至今，联想确定了国际化战略，通过更换标识，签约国际奥委会TOP和并购IBM全球PC业务，获得国际化的通行证和品牌舞台，实现了跨越式成长。
柳传志的传奇意义，不仅仅在于领导联想由11个人20万元资金的小公司，用24年时间成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他对联想的方向引导。企业家真正的智慧体现在紧要关头的决断，作为联想的精神领袖，柳传志的领导艺术及个人特性已融入企业体系之中，尽管其个人作用比重已显得越来越少，却往往起着关键作用乃至决定作用。
近十年间，柳传志最具价值的决策至少有五个：1997年决定香港联想与北京联想合并，注资港股整体借壳上市而完成一统;1998年决定业务以内地市场为主，不但助联想迈上了新台阶，在今天仍是联想业绩的主要支柱;2000年决定实施分拆，授旗杨元庆和郭为分别领军联想电脑和神州数码，并进行新老交替;2001年决定建立联想控股公司，勇闯投资领域;2004年独抗众议，决定并购IBM的PC事业部。
目前的柳传志，已经被推到了中国企业家“领袖级人物”的位置，被许多人视为中国民营企业家不可逾越的高峰。
近两年，伴随杨元庆、郭为等人的成熟，柳传志正逐渐隐退。
培养合格的接班人
要使企业常青，就需要一个又一个精神领袖将企业不断推向新的高度。像GE，能屹立百年之久，与其董事会科学的人才选拔机制密不可分。
国内的企业家，如果说在企业的经营管理方面，还有海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰可以与柳传志比肩的话，那么在重视下一代接班人的培养上，柳传志绝对是当之无愧的“教父”。联想之所以能够继续在行业中独领风骚，就在于有了优秀的接班人。
柳传志对接班人杨元庆的培养始于14年前，那时联想还处于艰难的创业阶段，由此可见柳传志的远见。从联想电脑公司总经理到联想集团总裁兼CEO，十几年的培养锻炼，杨元庆从年轻气盛变成熟稳重，联想也荣获了世界500强企业称号。
2000年，联想集团的PC业务已占到中国市场近35%，发展空间受到局限。为了满足投资人持续增长的要求，杨元庆雄心勃勃将联想带上了多元化的快行道，同时迈进六大业务领域。由于过分看重多元化，2003年，杨元庆领导的联想集团屡屡受挫，并且让竞争对手戴尔将火烧到了自家的后院，联想最终无奈将多元化调整为专注PC业务。
暂时的挫折让杨元庆变得成熟而谨慎了许多。直到2004年，联想以谨慎得近乎保守的姿态，并购了IBM的PC事业部，同时，杨元庆接替了柳传志联想集团董事长的位置，柳传志从此淡出IT行业。此后，在杨元庆的领导、协调下，联想成功地完成了内部整合，让IBM的PC扭亏为盈。并购IBM的PC ，让联想“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”。
跻身世界500强行列对联想无疑是一个巨大的鼓舞，在努力消化了IBM的PC业务后，下一步联想将有“大动作”。近日有媒体报道，杨元庆表示联想将抓住机会进行收购，以重新夺回全球第三大PC厂商的宝座。
在杨元庆的新战略中，我们分明看到了IBM、戴尔、惠普等巨人的影子。可以预见，联想必将成为PC市场的领导者之一。或许，与柳传志相比，现在的杨元庆还有差距，但是面对联想未来的广阔发展前景，他还有足够的时间和机会来证明自己。跻身世界500强，仅仅是一个开始。
2004年，戴尔成为世界500强企业，这一年，联想收购了IBM的PC事业部，迈克尔·戴尔对这个并购提出了质疑。
不过，迈克尔·戴尔现在应该开始后悔自己当初的多嘴了：在美国《财富》杂志近日公布的2008年度全球企业500强排行榜中，联想集团167.8亿美元的销售额排名第499位，并成为首家跻身世界500强的中国内地民营企业。
无论对联想还是对中国民营企业来讲，这都是一个标志性的大事件。相对于迈克尔·戴尔而言，柳传志在中国这样复杂的商业环境中取得这样的业绩，更加难能可贵。值得一提的是，联想成为世界500强时，柳传志已经不用亲自在前线“拼杀”，他让爱将杨元庆与迈克尔·戴尔直接交锋，而迈克尔·戴尔则不得不为了阻止戴尔业绩下滑，于去年重归公司第一线担任CEO。
“创造了高科技产业先河;和外企竞争，抢占市场份额;解决员工的股份问题，让年轻员工有更多机会展示才能;将公司内部一切能够科学化的工作科学化。“这是柳传志日前透露的联想成功秘诀。
从20万元起家的小厂到世界500强，联想仅花了24年的时间，这绝对是“奇迹”。而联想能成就今天的“奇迹”，两代领导人柳传志和杨元庆功不可没。
逐渐隐退的“中国IT教父”
从某种意义上说，联想的成功，就是柳传志眼光和能力的成功。
1984年，40岁的柳传志凭借20万元启动资金创立联想，近乎白手起家。依靠自己最大的优点“善于学习”，从最初的学四通，到之后学INTEL、学惠普、学GE，柳传志一直没停下学习的脚步，联想也在这种学习的过程中不断成长壮大。而今，一跃跻身世界500强，初成正果。
柳传志最擅长的是关系的协调。原《南风窗》总编辑秦朔在《大变局》一书中，专门总结了柳传志的政治智慧：“首先是立意高远，非一般企业所及;其次是隐忍以行，承受常人难以承受之重;再次，是审时度势，目标坚定，行动有序;最后，是积极稳健，与环境保持和谐。”
从早期的“孙宏斌入狱”，中期的“柳倪之争”，再到后来的“京港联想合并”与“老联想分拆”，正是柳传志把握宏观上实业报国的“大政治”观，实现了联想与政治之间的良性互动，联想才能顺利地解决制约其发展的产权制度问题，为接下来的大发展奠定了厚重的体制基础。杨元庆曾经深有体会地说：“柳传志最大的贡献在于，摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。”
联想的发展经历了三个阶段。1984年到1993年，联想从贸易起家，进而打造自主品牌，建立了市场化的企业体制和激励机制，打造了扎实的管理基础;1994年到2003年，联想通过一套适应中国市场的业务模式，确立并保持了在中国和亚太PC市场的领导地位;2004年至今，联想确定了国际化战略，通过更换标识，签约国际奥委会TOP和并购IBM全球PC业务，获得国际化的通行证和品牌舞台，实现了跨越式成长。
柳传志的传奇意义，不仅仅在于领导联想由11个人20万元资金的小公司，用24年时间成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他对联想的方向引导。企业家真正的智慧体现在紧要关头的决断，作为联想的精神领袖，柳传志的领导艺术及个人特性已融入企业体系之中，尽管其个人作用比重已显得越来越少，却往往起着关键作用乃至决定作用。
近十年间，柳传志最具价值的决策至少有五个：1997年决定香港联想与北京联想合并，注资港股整体借壳上市而完成一统;1998年决定业务以内地市场为主，不但助联想迈上了新台阶，在今天仍是联想业绩的主要支柱;2000年决定实施分拆，授旗杨元庆和郭为分别领军联想电脑和神州数码，并进行新老交替;2001年决定建立联想控股公司，勇闯投资领域;2004年独抗众议，决定并购IBM的PC事业部。
目前的柳传志，已经被推到了中国企业家“领袖级人物”的位置，被许多人视为中国民营企业家不可逾越的高峰。
近两年，伴随杨元庆、郭为等人的成熟，柳传志正逐渐隐退。
培养合格的接班人
要使企业常青，就需要一个又一个精神领袖将企业不断推向新的高度。像GE，能屹立百年之久，与其董事会科学的人才选拔机制密不可分。
国内的企业家，如果说在企业的经营管理方面，还有海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰可以与柳传志比肩的话，那么在重视下一代接班人的培养上，柳传志绝对是当之无愧的“教父”。联想之所以能够继续在行业中独领风骚，就在于有了优秀的接班人。
柳传志对接班人杨元庆的培养始于14年前，那时联想还处于艰难的创业阶段，由此可见柳传志的远见。从联想电脑公司总经理到联想集团总裁兼CEO，十几年的培养锻炼，杨元庆从年轻气盛变成熟稳重，联想也荣获了世界500强企业称号。
2000年，联想集团的PC业务已占到中国市场近35%，发展空间受到局限。为了满足投资人持续增长的要求，杨元庆雄心勃勃将联想带上了多元化的快行道，同时迈进六大业务领域。由于过分看重多元化，2003年，杨元庆领导的联想集团屡屡受挫，并且让竞争对手戴尔将火烧到了自家的后院，联想最终无奈将多元化调整为专注PC业务。
暂时的挫折让杨元庆变得成熟而谨慎了许多。直到2004年，联想以谨慎得近乎保守的姿态，并购了IBM的PC事业部，同时，杨元庆接替了柳传志联想集团董事长的位置，柳传志从此淡出IT行业。此后，在杨元庆的领导、协调下，联想成功地完成了内部整合，让IBM的PC扭亏为盈。并购IBM的PC ，让联想“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”。
跻身世界500强行列对联想无疑是一个巨大的鼓舞，在努力消化了IBM的PC业务后，下一步联想将有“大动作”。近日有媒体报道，杨元庆表示联想将抓住机会进行收购，以重新夺回全球第三大PC厂商的宝座。
在杨元庆的新战略中，我们分明看到了IBM、戴尔、惠普等巨人的影子。可以预见，联想必将成为PC市场的领导者之一。或许，与柳传志相比，现在的杨元庆还有差距，但是面对联想未来的广阔发展前景，他还有足够的时间和机会来证明自己。跻身世界500强，仅仅是一个开始。