雷士照明副总裁殷慷：厂商博弈是一个伪命题

　　一个外表儒雅，一个相貌粗犷，曾经在飞利浦一起拼杀、性格迥异的战友又站在了同一条战壕里。如今，身为高级副总裁兼国内事业部总经理的殷慷和身为副总裁兼海外事业部总经理的张清宇，事实上是吴长江的左膀右臂，他们为雷士肩负着更为重要的使命。

　　“尽管他们到雷士只有3年多，但这3年，雷士每年的增长率都在50%以上。他们在照明行业有十多年的经验，能独当一面，拥有与上市公司高管相匹配的实力与能力。”一名熟知雷士的业界人士说，吴长江要将雷士打造成世界品牌，殷慷、张清宇两人的努力将必不可少。吴长江用性格温和的殷慷管理国内市场，用性格张扬的张清宇开拓海外市场，显然是希望通过这两个风格迥异的少帅让雷士进入一个全新的时代。

　　在经过了3年多的历练之后，殷慷、张清宇成长为合格的高层管理者，视野与雄心早已今非昔比，他们将组成一个与国际照明品牌竞争的“黄金搭档”。饮完上市的庆祝香槟酒，他们面临着更大的挑战。这两个三十多岁的年轻人会将雷士战车带向何处?

　　殷慷：厂商博弈是一个伪命题

　　殷慷接受记者的电话采访，是在上海一个经销商那里。像这种高节奏连轴转的出差，殷慷早已司空见惯。当年他是飞利浦照明中国区的高级管理人员，如今是上市公司雷士的高管，工作和生活的节奏都跟着改变了。“在飞利浦，什么都讲流程，什么都要慢几拍。但在雷士，要保持高速增长，你就必须快速反应，高效决策。”相对于先前清闲的状态，他更适应现在的忙碌。对于他来说，在雷士面临的挑战无疑更能刺激他的荷尔蒙。“如果不来雷士，我也会离开飞利浦。”对不甘于现状的殷慷来说，在飞利浦待了十多年简直是奇迹—尽管他见证了飞利浦在中国成长的全过程。

　　1995年，他进入飞利浦，负责工程部，算起来是照明行业的“老行尊”了。在雷士，恐怕找不到比殷慷更有经验的照明营销人了。在雷士做的工作跟在飞利浦差不了多少，但对他来说，探索未知是一件充满乐趣的事。许多外企的空降兵在民营企业水土不服，很难干长久，但在飞利浦待了十几年的殷慷不仅没有水土不服，反而更加如鱼得水。殷慷气质儒雅，乍一看是一个工程师。在他身上，很难见到外企空降兵的习性，比如他从来就没有高傲的姿态，反而一有时间就下市场和经销商混在一起。吴长江决定将雷士的国内营销大权交付给他时，显然是被他身上体现出来的儒雅、能干、亲和、踏实、专业能力所打动。殷慷是坐着火箭空降到雷士的几位高管之一，他依靠自己的实力在雷士站稳了脚跟，赢得了同事与客户的尊敬。

　　虽然大部分时间都在出差，但这是没有办法的事，他必须和36个运营中心保持紧密联系。正如吴长江所说，“客户越走越亲”，他必须花更多的时间去一线了解市场情况，与运营中心联络感情，了解他们的所需、所求。他觉得要保持雷士高速增长的势头，就必须让经销商和渠道发挥更大的积极性，“每一步都应该替他们考虑到”。

　　如今执掌雷士国内市场帅旗已达3年的殷慷，用自己稳健的行事风格影响着这个特立独行的企业。对迈入国际俱乐部的雷士来说，冒险的因子与稳健的元素结合在一起，才能形成更大的磁场。一切都已走上正轨，荣光已然在身，是该让年轻人守住江山的时候了。

　　雷士的核心竞争力之一来自于渠道

　　目前雷士还谈不上领跑，雷士的初期规模稍微领先，属于发展的初始阶段。从单一指标来看，雷士并没有过人之处，但无论在时间点上还是在品牌打造上，雷士没有错过任何机会。可以说，雷士是运作效率最高的组织。衡量一个企业是否真的高效，是看它是否有决心，患得患失就会丧失机会。雷士在每个环节都很尽心，我们是站在企业发展的角度看问题的，而不是生意。

　　雷士打造了一个产品品牌，但实际上，雷士也是一个渠道品牌，是一个综合品牌。飞利浦有成熟的技术，是一个很强的产品品牌，但在渠道管理上还有待完善。飞利浦的核心优势是在高端产品技术上，但是它的本地化做得不够好，而且决策很慢。它不仅有亚太区总部，还有欧洲总部，一个申请等到批下来，机会都错失了。从全球的眼光来看中国市场，这样做的风险最小，也意味着它的管理出不了大问题，但这也局限了它的发展。在快速抓住市场的能力上，飞利浦远不如雷士。在中国市场上，雷士更懂渠道，更懂市场。在国内，雷士的运营中心规模远远大于飞利浦。

　　吴总有一个木桶理论，讲的就是如何以速度和效率跑马圈地，赢得市场。灯具是一个常用产品，在营销上采取与众不同的方式不太现实。因此，在发展阶段，应该考虑的是如何更快地抢占市场份额，以此带动市场。只要达到一定的规模，各种成本就会降下来，才更有话语权。2009年，雷士的销售额是2006年的三倍，但销售费用只是2006年的一半，这跟规模经济效益是分不开。在规模经济下，雷士的产品只会更加便宜，这样就会与竞争对手的差距越拉越大。基于强大的渠道能力，我们收购了中国最大的节能灯制造基地。目前，市场仍旧是第一动力，而不是产品。