解读照明行业领头羊雷士照明制胜之道
过去提起惠州，人们会想到TCL、侨兴、德赛，也许现在或者将来，人们还会想到雷士照明。
创办雷士的第一天，吴长江就提出“争行业第一、创世界品牌”的品牌战略，当时很多人认为他是在说笑话。因为彼时，飞利浦国外照明巨头等挟资本与技术的诸多优势，占据着中国照明市场半壁江山，无论是从资金，还是渠道、技术，雷士均无法与之抗衡。
不过，吴长江显然是有备而来，为督促自己实现这一目标，他还将这句口号用大号字刷在厂房上面。在经历过产品召回、股权风波、借钱过年、跟风投对赌等诸多历练后，雷士以年均逾50％增长的销售业绩，跻身成为国内最大的照明品牌企业。
1998年从百万元起家，到2010年逾30亿元的销售额，没有谁会质疑雷士在国内照明行业领头羊的地位。不过吴长江的目标不仅仅是成为国内第一，而是国际第一。要达到这个目标，显然还有很长的一段路要走，而在此过程中，吴长江面临的问题或许要比过去多得多。
延长产业链打规模经济牌
目前中国照明行业正处于整合阶段，谁能够在短时间内形成专业化运营、规模化发展，谁就必将抢占市场的主导地位，而只有专业化运营，规模化发展才能突破竞争对手的围追堵截。
雷士照明起家于商业照明，并在这个领域精耕细作几年后成为名副其实的老大。不过，现在的雷士已淡化这一概念，以综合照明企业自居。据介绍，目前雷士的产品线已从商业照明延伸至办公照明、建筑照明、光源电器、家居照明及电工，从各个细分市场进行渗透。
“产品的销售必须以客户为导向，商业照明远不能满足市场的需求，因而根据客户不同的需求，我们进行了产品线的拓展。”吴长江说，他们对消费者、客户的购买行为深入分析，并进行分类，根据需求的差异化，建立不同的销售队伍，采用不同的方式进行服务。雷士各地的运营中心也会对客户进行研究，了解他们的定位以及所对应的消费者需求，量身定制照明解决方案，并提供售后服务。
实际上，促使雷士拓展产品线的原因还有一个：目前中国照明行业正处于整合阶段，谁能够在短时间内形成专业化运营、规模化发展，谁就必将抢占市场的主导地位，而只有专业化运营，规模化发展才能突破竞争对手的围追堵截。比如原先专注于家居照明的欧普照明也将触角伸向雷士的强项商业照明。作为国内照明领军品牌，雷士在高速成长的同时，也面临着来自行业发展趋势的压力。
据介绍，雷士一直很重视专业化运作，把产品做精做优，并在内部形成了按市场渠道细分、按产品细分、按客户需求细分的一整套系统的经营体系。这一专业化运营体系确保了无论是工程性产品的商业、户外、电器，还是具备流通性质的光源、家居、电工等产品，都能在各自领域处于领先优势。
在专业化的基础上，雷士通过对整个产业链进行重新整合来实现规模化发展。比如2006年，雷士启动灯饰项目整合，对渠道进行再造、深化和升级，与雷士原有的灯具、新整合的光源、电器产业相互协作与渗透。整合产品线也使得雷士在工程项目的竞标中，有了一定的优势，因为凭借全系列产品、优秀的设计方案及优势资源，雷士往往比较容易通过高性价比的产品吸引客户。而通过这种方式，以前零散的卖卖关系也能变为长期的战略伙伴关系。事实证明，产品线的延伸确实带动业绩迅速上升。
通过并购一些具备互补性的企业，以及与TCP、GE等国际巨头的合作，雷士实现了产品线的快速拓展，而强大的生产制造能力为雷士的产业扩张和市场拓展构筑了基础。据了解，目前雷士照明拥有四大生产基地，南有惠州总部，北有临沂，西有万州，东有浙江，四点一面为雷士进一步拓展国内市场，尤其是渠道下沉至三、四级市场奠定了基础。
不过，在各个细分领域，雷士都有相应的竞争对手，如在光源领域，不仅面临国内品牌对市场的蚕食，还要翻越飞利浦等巨擘大山。吴长江深谙，要参与全球竞争，需要坚持自主品牌及自主创新。
“经过10多年的积累与投入，雷士已经建立起完善的研发体系。”吴长江介绍，上海的研究中心主要承担光源和电器的研发，尤其是新型节能产品的研发。他们还聘请国内知名电光源专家、灯具专家为研发中心顾问，专门研发照明领域前沿技术，并与清华大学、复旦大学、哈尔滨工业大学等高校开展合作，实现产、学、研一体化。而在惠州总部按国际标准建立的照明实验室，则保证了产品的质量及稳定，确保产品的出厂合格率保持在99.5％以上。
渠道变革 品牌制胜
在吴长江看来，相比有形的控制，无形的控制与影响要好得多，通过价值传播、刺激并满足渠道商的需求，才能确保双方的长久合作。
为了将雷士品牌与市场的杂牌区别出来，雷士首创了在照明行业开连锁品牌专卖店的模式。从2000年第一家品牌专卖店落户沈阳至今，雷士在全国的专卖店已超过了2800家。这一数据将不断变大，仅2010年净增的专卖店便达到349家，而吴长江表示，未来仍将以这种模式继续向县、乡镇拓展网点。
目前雷士既提供自有品牌产品，也有部分ODM服务。但自有品牌对公司收入的贡献在逐年扩大。2010年占收入比重69.6%，而2009年这一数字为62.6%。
为扶持渠道商的发展，雷士可谓是不遗余力。在起步阶段，雷士每年都将利润投入市场，补贴渠道商，以至于2003年尽管销售规模已经做到3亿，仍对外称未盈利。对比飞利浦、欧司朗等跨国同行，已是本土领头羊的雷士的利润率还是比他们低，这在很大程度上与雷士对渠道商的支持有关。
即便对终端渠道提供了很多支持，如何确保渠道的规范化始终是一个避不开的话题。2005年，当专卖店数量超过千家时，吴长江明显感觉到总部对专卖店的管理越来越吃力，设立区域管理中心势在必行。很多公司选择在当地开分公司对渠道商进行管理监控，吴长江却选择让经销商自主管理。他们让大经销商成立省级运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、市场管理、推广、售后服务和出货平台。目前，雷士已经在全国建立了36个省级运营中心。
作为总部，雷士则在销售中心设立十几个部门，为运营中心和各地区分销商提供服务，如品牌管理部负责维护与推广雷士品牌，市场部负责各地区专卖店的促销与推广，工程渠道部协助各地区渠道商的大项目运作，大商务部协助各地区渠道商的政府采购项目运作等。
“中国的区域太大，300多个地级市，几千个县城，公司直接管理会很吃力，市场推进的速度也会受限。”吴长江说，即使成立分公司，所需的员工也是招聘过来的，你相信员工，为何不相信经销商？更重要的是，他们在当地有很好的资源及关系网络。
但这同时也意味着渠道管理的难度会加大，比如从专卖店向运营中心模式转变后，新增的大量库存加大了运营商的风险，此外，由于经销商不再直接从企业，而是从中间的运营商处拿货，价格的提高也让他们颇不满。如何确保渠道商的利益不会因此受损；如何让原先的夫妻店转型成为具有规范财务、销售等管理，有系统性开拓市场能力的现代公司；如何杜绝运营中心不顾下游经销商利益，不提供售后服务，没有对区域市场进行任何人员和资金支持，甚至拿着雷士的现金授信和市场支持去做其他竞品的现象；如何规避渠道商做大后反咬一口的风险等等。
“连锁经营最大的问题在于对渠道终端的控制与管理，很多企业都会通过制订窜货惩罚、任务额管理等制度、签订苛刻的合同、收取大笔的保证金等手段进行控制，但随着终端数量的激增，渠道控制链的拉长，总部往往力不从心，无法阻止渠道商的投机行为。”在吴长江看来，相比有形的控制，无形的控制与影响要好得多，通过价值传播、刺激并满足渠道商的需求，才能确保双方的长久合作。
“我们选择经销商，会将价值观作为选择的重要条件之一。”吴长江说，从一开始，雷士就没有打算找那些做得非常大、代理很多牌子的代理商，雷士需要的是认同企业理念，遵守规则的渠道商。他坦承，在雷士渠道管理过程中，确实曾出现没有商业道德、没有服务意识、没有合作诚意的运营中心，也痛下决心换掉了几个运营中心的负责人。
在吴长江对厂商及渠道商关系的诠释中，不得不提两个关键词：“共赢”及“需求”。
“做生意首先要想到共赢，而不是总想着自己，只想到自己的利益，而不顾对方的利益是无法成功的。”吴长江说，公司与渠道商是对等的，绝不能“店大欺客”。此前，雷士与某国际大型建材超市合作发现，要进入这样的渠道，就要缴纳各种费用，甚至连西方的节日也要赞助，吴长江认为这是渠道商对厂商的压榨，因而在建立自己的渠道时，他一再强调双方的“对等及共赢”。
但坚持这种价值观也让雷士付出了不菲的成本，如初期不收加盟费，反而给每个店铺3万元的补贴，用于装修及样品展示。金融危机企业普遍流动资金吃紧的情况下，雷士还拿出近2亿元支持各地运营中心。而为了促成经销商改变夫妻店经营模式，进行公司化运作，2004年还将经销商的补贴与其员工人数挂钩，这种人员补贴的形式一直延续至今，有些经销商每月拿到的补贴就将近10万元。
另外，渠道商的需求是什么？“传统的思维是‘商人无利不起早’，能赚到钱是渠道商们的王道。但马斯洛需求层次理念告诉我们，每个人在不同阶段都有不同的需求。我们只有将这个需求激发出来，才能让渠道商继续往前。”吴长江解释说，当渠道商处于夫妻店的原始阶段时，他们只想着赚钱，但随着财富的增多，他们更多地渴望成长，包括个人能力成长、社会地位的提高、事业的成长等等，但受限于自身的视野，他们往往困惑不已。雷士会根据他们的发展现状，画出下一步发展的蓝图，并告诉他们如何实现。
为了让渠道商们能够紧紧跟随变革的脚步，雷士创办了雷士商学院，培训渠道商，从财务、管理等各个方面提高他们的水平，并帮助他们培养骨干。
“在某种程度上，雷士就像一个导师，一步一步引导渠道商从散兵游勇走向正规军。”此外，他们还通过让优秀的渠道商在渠道商大会上分享经验，以此刺激其他渠道商的成长。实际上雷士也在有意识地塑造一种成长文化，每月都会就业绩、管理等方面对渠道商进行排名，并对外公布。
2010年雷士还发动经销商利用手中资源，加大力度开发专业工程客户。据介绍,2010年大工程占总收入比重12%。吴长江表示未来仍将发挥区域经销商优势，重点拓展政府节能改造工程、市政工程及企业品牌连锁、工业照明等项目，进一步扩大市场份额。
加速拓展海外市场
雷士的海外拓展将以全面推广自主品牌NVC为主，以为知名品牌 ODM/OEM 的业务为辅的发展战略。目前雷士国内业务与海外业务收入的占比分别约为80%与20%，按计划未来将调整到各占50%的比例。
“雷士用了10年时间，已经做到了行业第一。下一个10年，雷士要做世界品牌。”吴长江表示。2010年5月，雷士赴香港上市，吴长江将其看作进军国际市场的入场券。
据介绍，雷士的海外拓展将以全面推广自主品牌NVC为主，以为知名品牌 ODM/OEM 的业务为辅的发展战略。目前雷士国内业务与海外业务收入的占比分别约为80%与20%，按计划未来将调整到各占50%的比例。
“这几年海外市场的增长是大于国内的，在海外，自主品牌的增长也要大于OEM的增长。”吴长江说。
对他而言，贴牌生产是雷士国际化的起点，也是国际化的必要准备。因为通过贴牌生产可以了解不同国家的法律法规、技术标准、受众偏好甚至人文风俗，为国际化积累经验。
2007年，雷士收购了一家英国的照明销售企业，开始进驻欧盟市场。吴长江表示将大力推进NVC 品牌在英国主流管道的销售，并利用英国的经验，复制到北美或欧洲市场。仅一年时间，NVCUK（英国公司）的门店数量便从2010年初的50家增加到了200多家。
目前雷士在欧洲、北美、东南亚、中东、非洲等40多个国家和地区设立了经营机构，拥有一支稳定的海外经销商团队。针对不同的市场，雷士采取差异化的策略，把市场分成三类：一是英国、美国、澳大利亚等欧美发达国家市场；二是与中国市场较为接近的中东、东南亚、印度等发展中国家。还有一类是介乎两者之间的市场，如南非、南美等国家和地区。
“海外市场非常复杂，没有一个固定的模式，雷士在不同的市场也采取了不同的模式，即使是发达国家，模式也有区别。”吴长江说。
除了计划在亚洲多个国家新设专卖店以及经销店，雷士还通过体育赛事工程进一步深化国际化运营。今年7月18日，雷士照明与亚奥理事会签订合作协议，将为今后亚奥理事会在亚洲地区所开展的赛事活动提供专业的灯光照明产品及服务方案。吴长江表示，签约亚奥理事会，是雷士寻求国际化的渠道之一，他希望让品牌在亚洲市场上立足，从亚洲市场走向全球市场。
吴长江还提到，未来会通过收购加快国际化步伐。“我们会寻找一些规模较小的收购对象，一来小公司容易认同大公司的领导，二来小公司的文化建设大多没有成型，容易改变。‘蛇吞象’能扩大企业知名度，但执行起来障碍很多，文化融合是最大的问题，因为在西方，拥有一定规模的企业文化理念大都根深蒂固，不易撼动。”吴长江说，并购国外企业的目的主要是利用他们的品牌、渠道、团队、核心技术等。
雷士的两个短板
管理和团队，是雷士面临的瓶颈之一。影响led业务的最大桎梏是技术。
不久前，雷士一名高管因为多次在周末关手机而被撤掉。关手机是小事，但背后反映了吴长江的担忧：上市后团队战斗力的下降。这个公认的“拼命三郎”，也要求属下保持艰苦奋斗的传统，不能有丝毫的松懈。
管理和团队，是雷士面临的瓶颈之一。“像修百层高的地标大楼一样，是否能成功取决于资金、专业团队、工具、原材料供应是否都到位。雷士并不缺资金，高盛和软银的进入，以及上市，已将资金链打通了，关键是管理与人才没有全部到位。”吴长江说，人才尤其是国际化人才缺乏是最大的问题，没有足够的国际化人才，海外扩张就面临很大的风险。
为解决这一问题，雷士从外部专业渠道引进了不少人才，不过外来人才对企业文化需一个适应的过程，因而吴长江更重视企业自身对人才的培养。“有研究报告称，GE公司的高管跳槽到其他公司，这个公司的股票当天一定会上涨10%左右，但是GE公司自己的股票价格一般很稳定，并不会因为有人跳槽而受到影响。为什么呢？这是因为GE公司有充足的储备人才，企业自身对于人才的培养很关键。”
此外，在国际市场与国际品牌同台竞争的过程中，资本狂热介入的LED业务是投资者最为关注的领域，吴长江表示雷士的目标是在五年内，实现LED产品比重达50%。尽管早在五六年前雷士便开始着手挖掘宝藏，但从2010年的年报看，LED照明营收占比还不足2个百分点，影响这一块业务的最大桎梏是技术。
“此前LED产品在成本及性能方面均达不到商业化推广的条件，因而对LED业务投入不大。但LED领域投资已经出现一定泡沫，整合时机已经来临，雷士今年开始大力发展LED业务，除自身研发部分产品外，公司可能会收购技术水平较好的标的。”
不过，掌握LED的核心技术并非易事，这也是目前LED企业最大的软肋，很多企业只能到国外厂商去购买。今年3月，雷士与科锐达成战略合作协议，某种意义上放弃了短期内进军上游的计划。吴长江也明确表示，不会进入LED芯片领域，并且通过战略合作关系，进一步降低LED产品的成本。