霍尼韦尔朗能：强强联合实现LED照明华丽转身
三年前，在照明行业浸淫了近20年的广东朗能电器有限公司创始人邓超华给了自己一个全新的定位：从一个一权独大的企业老板，转型成为一名职业经理人。彼时，已有两年合作基础的双方合作成立了霍尼韦尔朗能合资公司，希望通过强强联合除了在传统电工照明领域实现突破外，大势进军炙手可热的LED照明领域。
合资后如虎添翼的朗能并没有像业界猜测的那样立马在市场有很大的动作，而是出乎所有人意料的冷静，甚至有人认为这几年其成长速度有些过慢。“霍尼韦尔和朗能合资才几年，我们认为在发展的初期，脚踏实地是最为重要的。”现任霍尼韦尔朗能电器系统技术（广东）有限公司总经理的邓超华在接受采访时表示，这三年他们更注重于合资后企业还有哪些地方需要改善，需要重新梳理。
“这几年主要是练好内功，现在的市场竞争越激烈，风险越大。不能够冲动的去盲目跟风，产出比、投资、战略等必须根据自身的条件来决定。”邓超华说，为实现从民营企业向世界500强的顺利转变，这几年他们一直都在不停地吸纳先进现代企业管理经验，接受国际企业运营的标准规范。合资后这几年，他们能对渠道、内部进行梳理，开源节流，降低成本、提高效率提高，提升人力资源水平、投入大量的人力物力健全工厂，在外界看来是低调，但实际是在练内功。
“没有好的产品就没有好的品牌，再高调也没法和消费者接轨，这几年用了很大的精力和时间对基础进行夯实，部署策略就是先对内整改。”邓超华说。而依托霍尼韦尔总部的技术积累、国际销售渠道及客户资源，霍尼韦尔朗能在蛰伏几年后，似乎也开始向市场加速发力。
从“借船、借航道”到“强强联合”
霍尼韦尔一直是以B2B的业务模式为主，以技术为导向的公司。借助朗能在中国的生产、品牌及渠道基础，引进霍尼韦尔的管理经验及技术研发，将产品销售至国内甚至到霍尼韦尔全球的销售系统中去，这样的强强联合无疑对双方都有好处。
1991年，朗能以电工起家，在照明控制领域积累了生产经验及渠道优势。2002年，邓超华开始将业务延伸到照明领域。
为将产品打入国际市场，2005年12月，朗能宣布与霍尼韦尔进行合作，借助这艘世界500强大船，获得其在国内的独家品牌授权，并借助霍尼韦尔遍布全球的销售渠道，开始海外“破冰”之旅。此举不仅帮朗能节省了拓展国际渠道所需得的大量成本，顺利与国际接轨，还能学习对方的先进技术和经验，壮大朗能产品和品牌实力。
随着LED行业在国内的兴起，2008年，昔日的合作伙伴合资成立了霍尼韦尔朗能，大势进军LED领域。双方能走到的一起的原因很简单：霍尼韦尔一直是以B2B的业务模式为主，以技术为导向的公司。借助朗能在中国的生产、品牌及渠道基础，引进霍尼韦尔的管理经验及技术研发，将产品销售至国内甚至到霍尼韦尔全球的销售系统中去，这样的强强联合无疑对双方都有好处。
但合资后整个公司运营如何顺利磨合，显然是一项具有挑战性的工作。如果企业本身体制就很健康，可能无需任何帮助就能够顺利增长，但一般的民营企业都存在中国式的习惯思维，看问题的视野，对管理人才等方面，和世界500强企业相比还是有一定差距。朗能是否能够与霍尼韦尔顺利融合？
“合资后这几年，我们的团队包括我个人都在不断学习，分享到世界500强很核心的东西，如严谨的数据、科学的管理流程及对结果负责的一丝不苟的规则。譬如六个西格玛的管理方法，以前很陌生，现在运用对我们已经是很平常的事。”邓超华说，从老板到职业经理人角色的转换，刚开始他也有些不习惯，但是只要对业绩负责，对结果负责，这个过程就会变得越来越享受，因为在这个过程中，大家都在不停地进步，整个公司的素质也得到提升。
在对管理流程及业务流程再造后，公司的产品布局也有了调整。合资公司成立后，他们确定了差异化的多品牌发展战略，旗下共有朗能、金星以及授权使用的霍尼韦尔品牌和源于英国的皇室品牌MK四个品牌。“如果一个品牌包含高中低端的产品，会导致定位的模糊，商家和消费者也很难对你的品牌建立一个清晰的印象，对品牌价值也会造成一定的影响和冲击。因而要走多品牌路线。”邓超华介绍说，如金星是针对农村市场消费群推出的品牌，以价廉物美的定位进入合理的市场，这是一种协调、互补，也是深度营销的战略需要。而霍尼韦尔品牌则走高端路线，对应霍尼韦尔在全球的高端客户比如沃尔玛、家乐福等。而朗能品牌则主攻国内家居领域。
有业内人士提出质疑，在与霍尼韦尔合作过程中，好不容易建立起来的朗能品牌是否会被淡化甚至慢慢消失。对此，邓超华表示，霍尼韦尔集团在全球有很多品牌，其文化非常多元化，集团企业有上百个不