施耐德“血洗雷士”正在上演？

　　自吴长江推出雷士，许多人对企业家吴长江一手创立的雷士照明前途担忧，也对跨国产业资本与海外风险资本可能共谋、恶意掠夺中国企业充满警惕。近日，数位不愿透露姓名的知情人士披露了雷士近期更为隐秘和火爆的内幕......

　　施耐德已站在雷士前台

　　6月1日，在惠州举行的高管紧急会会议上，施耐德的人员朱海、张开鹏、李瑞均到场，以雷士危机管理小组组长兼董事、总裁、副总裁的身份，——阎炎这位董事长真当起了“甩手掌柜”，但却把一个中国上市公司交给了一个法国企业。

　　由于高管人员的强烈反弹，在惠州会议上，朱海在高管会上打出感情牌：他表示，1.他与吴长江是朋友，彼此非常信任，他作为处理此次危机的负责人要对得起这份信任;2.不管董事会决议如何，他个人表示希望吴长江能够尽快回来，因为董事长的职务没有替代他;3.所有高管年底前不会调整，大家有问题尽管提出来。

　　但这一温情脉脉的背后，施耐德正插手雷士准备实质性“接盘”行动。据知情人透露，朱海、张开鹏在数次内部会议上以一副救世主的形象反复声称，雷士是一个人治的公司，业务流程和管理极其不规范，他们的到来是为了将雷士变成一个法制化的公司。自6月5日起，施耐德便以让雷士实现规范化管理、实现人治转向法制为名，在财务、生产控制系统中“安排人手”，并要求公司相关部门“不得阻挡”施耐德派驻的咨询小组成员的工作。所有这些指令均以张开鹏的命义直接下达，基本上所涉部门的副总裁均被绕开。

　　据悉，自5月25日雷士公告后(创始人吴长江辞任董事长兼总裁等一切职务，赛富的阎炎担任董事长，来自施耐德的张开鹏担任CEO)，雷士迅速成立了由雷士董事、来自施耐德电气中国的总裁朱海担任危机管理小组组长。

　　6月1日，也就是他们宣称不会调整所有高管的当天，雷士宣布任命来自施耐德亚太区灯控事业部的总监李瑞担任战略业务系统、海外销售系统首席运营官——之前该事务由另外一位副总裁杨文彪负责。显然，高管调整行动已然开始，雷士正加速“施耐德化”。

　　雷士创始人吴长江裸退后，其股市急剧下滑，许多机构纷纷下调雷士股票预期。

　　与运营商交锋：前倨后恭，分而化之

　　据另一位参与会议的人士透露，6月1日下午深圳与雷士运营商的紧急沟通会议中，施耐德中国区总裁、危机管理小组组长朱海是一幅君临天下的姿态，没有笑容，几乎以像雷士新主人似的直接发言。

　　在发言中，他强调几个理念：一、上市公司最重要的是现金，净现金，目前雷士的运作很不规范，是一个人治的公司。他说未来雷士将规范、控制对运营商的授信(以前太随意，数额太大)。二、雷士的运营商以后不要做什么项目(指工程项目，该块业务在雷士增长很快，雷士也是以商业照明起家。施耐德的业务则几乎都是工程业务)，这块不是你们玩的，以后做好批发零就好了。

　　但令朱海没想到的是，雷士照明的运营商不是施耐德人想象中随手可捏的经销商，他们更像是雷士的兄弟、朋友、盟友。雷士过去实行的是区域独家运营商加运营中心体制，与经销商是肝胆相照的战略伙伴关系。因此，在朱海讲了一通“驴头不对马嘴、言语无味”(某运营商语)的威吓之语后，运营商们并未被吓倒，而是选出9名代表与朱海们对话。他们讲了两个意思：

　　1. 你讲的东西我们不懂，但请你们保障我们的利益;2.在应对此次危机方面，运营商希望成立管理委员会，未来可以列席董事会，以保证现有政策、人员与技术不做调整。

　　看到运营商们如此强硬的表态，朱海脸上堆起微笑，说他个人同意运营商委员会列席董事会，你们所讲的问题我们都会认真考虑云云。最后或许是习惯，他几乎是“跪在椅子上”(这位人士形容)讲话，想表现一种真诚、示好的态度。

　　知情人士分析，施耐德目前插手的意图已十分明显。但朱海显然是一个情商很高的人，自我控制能力和表演功力极强：“他情商很商，能很好地调节自己的情绪，可以直线攻击，可以曲线包抄，在必要时他可以对人表演，但内心的原则和目标非常坚定：你们迟早死在我手里。”

　　“现在施耐德的策略是许以承诺稳住局面，然后分而击之，个个击破。”知情人士分析，接下来雷士面临的命运可能是施耐德化，这意味着：1.渠道的细分，这将 深度撞击运营商们敏感的神经;2.雷士品牌有可能被灭掉。如果这两点成为事实，雷士成为施耐德的一个部门，那么雷士运营商体系也将面临重新洗牌的致命打击。

　　“血洗行动”何时开始?雷士会不会成为又一个奇胜?

　　一份材料显示，这方面并非没有先例，而且是施耐德一直的并购战略。“血洗奇胜”就是一个例子。

　　在亚洲市场，总部位于惠州的奇胜工业一度在综合布线和控制面板等细分市场处于领导地位，这是施耐德低压电器产品线上比较薄弱的一个环节。施耐德1999年 就表达过对并购奇胜工业的兴趣。2000年中期，施耐德已经通过公开市场的持续购买，持有奇胜工业15.2%的股份，成为奇胜工业的第三大股东。

　　2003年，施耐德电气和奇胜工业达成合资协议成立合资公司奇胜亚洲，奇胜亚洲包括奇胜工业最主要的资产和产品，奇胜工业和施耐德电气各占50%的股份。 之后从2003年到2005年，奇胜在中国的业务停入停滞，高层急剧震荡。2005年底，奇胜中国区原总经理周国伟辞去奇胜亚洲的职务，奇胜亚洲的高管几 乎全部由施耐德派驻的管理人员接替。到目前为止，在奇胜亚洲的原高管仅剩一人。

　　到2006年1月份，施耐德收购奇胜亚洲中奇胜工业的全部股份，奇胜亚洲成为施耐德的全资子公司。至此，施耐德对奇胜的并购全部完成。施耐德仅保留奇胜最具优势的业务——智能控制和开关面板，照明业务被剥离出来弃置。

　　反观施耐德对雷士照明控制策略，同样先是进行股权收购，其次获得销售渠道，进行公司控制，收购完成后，替换高管，剥离与其主营业务不相关的业务，……最终就是控股公司，发展施耐德品牌，雪藏原品牌。

　　雷士，这个曾经的照明行业奇迹，刚刚在香港上市两年的优秀企业，董事会变局的开始会不会是雷士黯然凋落的开始?雷士会不会成为另外一个奇胜?如果是，那么，类似奇胜的后续“血洗”行动也许很快上演，尽管它可能被披以种种温情和承诺的外衣。

　　但愿，这只是猜测。

　　资料链接：幸运的正泰?

　　施耐德曾对杭州的正泰也曾发起收购战。幸运的是，面对施耐德的恩感并举，正泰电器没有束手就摛。

　　1994年，施耐德提出以现金方式收购正泰80%的股权，谈判失败后的1995年1月，施耐德就在杭州起诉正泰产品侵权;1998年，施耐德又提出要控股 正泰51%，谈判失败后，1999年1月份，施耐德又在北京提起诉讼;2004年，施耐德与正泰第三次走到谈判桌前，这次的方案是50∶50的方式合资。 正泰当时建议将双方在中国的所有资产合在一起，施耐德同意保留正泰品牌，但是出口渠道必须由施耐德掌握，另外，3年后，施耐德再收购正泰持有的另外50% 股份。最终，双方在品牌、董事会发言权等事项上没有达成一致。2005年，施耐德再次在意大利、英国、法国等国家发起对正泰的知识产权诉讼，并给多家正泰 的国际客户发出销售警告，以及印有蒙娜丽莎和猴子图样的暗示性歧视竞争对手宣传画。

　　此后，施耐德马上与德力西进入洽谈。同时，施耐德分别在意大利、德国起诉正泰侵犯其知识产权。另外，施耐德对通用电气也发动“挑衅”，两家巨头在国际上官司不断。而通用电气，恰恰是施耐德之后，最有可能与正泰达成合作协议的、另一家觊觎中国低端低压电器市场的跨国巨头。