破坏性创新可颠覆巨头
周鸿祎和他的奇虎360为何能发展迅速并且总能搅乱中国互联网产业格局，用他的话讲就是“微创新”和“破坏性创新”。
事实上，周的理论并非其原创。他的大多数观点都可以在克莱顿?克里斯坦森（Clayton Christensen）那里找到源头。这位哈佛商学院教授是两本非常著名的书的作者，即《创新者的窘境》和《创新者的解决方案》。这两本书都以众多生动的案例描述了破坏性创新的发展规律，创新者如何抓住破坏性创新创造的商业机会，以及避开相应的风险等问题。
下面让我们看看克里斯坦森在他的著作中透露了哪些闪光的智慧。
破坏性创新可以颠覆成熟企业
克里斯坦森提出了两种创新理念：延续性创新和破坏性创新。
延续性创新是局部改善产品性能，而颠覆性创新则是带来了截然不同的价值主张，日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。 破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，只是产品结构会变得更加简单。这种创新首先发生在主流市场的可能性很小，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，才会重视这些产品组合的属性。这恰恰给了新兴企业颠覆成熟企业的机会。
破坏性创新如何颠覆了成熟企业
破坏性创新的本质是创造新的需求和新的市场，所谓的市场需求无法预测。在发现了破坏性创新的机会之后，成熟企业总是去现有客户那里，获得需求反馈，而完全没有考虑到破坏性创新的需求恰恰不是存在于现有客户的现有需求之中。不仅如此，从现有客户中得到的反馈，往往还会错误地证实破坏性创新的市场并不存在。
如何正确进行破坏性创新
?建立一个独立的分拆机构，也可以收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业，从而摆脱来自原有主流消费者、投资者、价值链及组织结构的制约。
?由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现盈利。此外，分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源，这是最基本的要求。
?行动比计划更重要。在破坏性技术变革中，新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法精准预测，因此，行动比计划更重要。
?在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源。这样才能确保新业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。 ·
正确理解和客户的关系。客户需求影响了企业的资源决策——决定了哪些项目和工作可以获得资源，包括人和钱。而企业的创新模式与资源分配模式是一个硬币的两面，只有形成了持续为破坏性创新项目投资的模式的组织，才有可能获得破坏性创新的成功。
对新兴企业的两点忠告
·不能以巨头的方式挑战巨头
破坏性创新者不会为现有的市场客户提供更好的产品，他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。
这种破坏性技术的好处在于——简单、便捷、成本低、更简化的服务以及更好的用户体验，从而迎合低端用户的需求。
而一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，破坏性创新产品就会启动自身的改良周期向成熟市场进攻。
切忌进入边缘利润市场
新兴企业的破坏性创新可以导致一个行业的成本被逐渐降低，它是新手挑战巨头的一件利器，但这个策略的挑战之一在于可持续发展的定位。 创业者要切忌进入边缘利润市场，尤其不要进入无利润区。无利润区是企业的“黑洞”，资金投入之后，便不会产生利润。
“管理层做出的合理和适当的决策，可能会对企业的成功起着至关重要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位”，这就是克里斯滕森指出的创新者所面临的窘境。（责编：Anna）
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事实上，周的理论并非其原创。他的大多数观点都可以在克莱顿?克里斯坦森（Clayton Christensen）那里找到源头。这位哈佛商学院教授是两本非常著名的书的作者，即《创新者的窘境》和《创新者的解决方案》。这两本书都以众多生动的案例描述了破坏性创新的发展规律，创新者如何抓住破坏性创新创造的商业机会，以及避开相应的风险等问题。
下面让我们看看克里斯坦森在他的著作中透露了哪些闪光的智慧。
破坏性创新可以颠覆成熟企业
克里斯坦森提出了两种创新理念：延续性创新和破坏性创新。
延续性创新是局部改善产品性能，而颠覆性创新则是带来了截然不同的价值主张，日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。 破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，只是产品结构会变得更加简单。这种创新首先发生在主流市场的可能性很小，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，才会重视这些产品组合的属性。这恰恰给了新兴企业颠覆成熟企业的机会。
破坏性创新如何颠覆了成熟企业
破坏性创新的本质是创造新的需求和新的市场，所谓的市场需求无法预测。在发现了破坏性创新的机会之后，成熟企业总是去现有客户那里，获得需求反馈，而完全没有考虑到破坏性创新的需求恰恰不是存在于现有客户的现有需求之中。不仅如此，从现有客户中得到的反馈，往往还会错误地证实破坏性创新的市场并不存在。
如何正确进行破坏性创新
?建立一个独立的分拆机构，也可以收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业，从而摆脱来自原有主流消费者、投资者、价值链及组织结构的制约。
?由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现盈利。此外，分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源，这是最基本的要求。
?行动比计划更重要。在破坏性技术变革中，新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法精准预测，因此，行动比计划更重要。
?在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源。这样才能确保新业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。 ·
正确理解和客户的关系。客户需求影响了企业的资源决策——决定了哪些项目和工作可以获得资源，包括人和钱。而企业的创新模式与资源分配模式是一个硬币的两面，只有形成了持续为破坏性创新项目投资的模式的组织，才有可能获得破坏性创新的成功。
对新兴企业的两点忠告
·不能以巨头的方式挑战巨头
破坏性创新者不会为现有的市场客户提供更好的产品，他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。
这种破坏性技术的好处在于——简单、便捷、成本低、更简化的服务以及更好的用户体验，从而迎合低端用户的需求。
而一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，破坏性创新产品就会启动自身的改良周期向成熟市场进攻。
切忌进入边缘利润市场
新兴企业的破坏性创新可以导致一个行业的成本被逐渐降低，它是新手挑战巨头的一件利器，但这个策略的挑战之一在于可持续发展的定位。 创业者要切忌进入边缘利润市场，尤其不要进入无利润区。无利润区是企业的“黑洞”，资金投入之后，便不会产生利润。
“管理层做出的合理和适当的决策，可能会对企业的成功起着至关重要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位”，这就是克里斯滕森指出的创新者所面临的窘境。（责编：Anna）
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