解决部门冲突的两种策略

        很多人担心在专业航空运输管理组织（PATCO）1981年罢工之后，这个行业会缺乏有经验的管理者。此外，他们感到疑惑不解的是美国联邦航空局（FAA）和PATCO在罢工发生之前做出妥协为何这么难。一些必须协同工作的重要部门往往能克服它们之间的困难并继续合作，但有些时候，它们也做不到这一点。运输部门和煤炭部门之间的小摩擦存在很多年了，如今，小摩擦已经演化成了公开冲突。而且，在冲突公开、全面爆发之前，各部门为此付出的人力、物力代价已是颇为惊人了。

　　为解决部门间冲突，我们制定了两套策略，并有相应的配套措施。我们称第一种策略为“人际推动者法”。这种方法主要靠第一位中立人士为冲突各方牵线搭桥，帮助他们寻找共同的基准点。为了达到这个目的，中间人既要阐明双方一致的意见，又须指出双方的分歧所在，这样才有助于减少分歧，找到解决方法。

　　第二种策略是“相互联络解决冲突法”。采用这种方法时，有争议的各方就如同一个部门中的成员，相互之间直接打交道。一位中间人协助两个部门的负责人全面考虑计划的各个步骤一找出并解决他们之间的问题。

　　受人尊敬的、不带倾向性的部门经理或是内部顾问可以作为分步计划的推动者或是监管人。备选人的职位应该和冲突部门最高管理者的职位相当甚至更高，否则，当冲突的另一方一心想攻击他的话，他很有可能被排斥在外。如果冲突发生在总部和子公司之间，或是一个合并公司的高层管理者之间，这些部门应该考虑请一个与整个事件无利害关系的外人来充当中间人。

　　第一种方法里的推动者有时会卷入讨论，为双方传递信息，提供建议。在第二种方法里，发言人或监管人并不涉足讨论内容，他们主要对过程进行指导。