长虹财务共享变革入选哈佛案例 背后平台大揭秘

　　今年4月，长虹财务共享中心的案例作为哈佛经济学研究成果案例纳入MBA课程。在此之前，该案例也被国内清华大学MBA教材收录。在获得知名高校青睐的背后，是长虹15载磨一剑力建信息化所取得的硕果，更是以ERP和SEI双轮驱动的智能系统管理平台为长虹降本增效带来的实实在在的效益。正如哈佛大学官方网站所描述的：“这宗案例展示了一个大电视制造商在面对财务紧缩和全球化市场情形下的新财务控制体系，是2014年中国龙头企业在财务控制领域的成功创新尝试。”

　　以财务为主线 数十年成就MBA经典

　　从2000年至今，长虹经历了火车头式发展阶段、“三坐标”战略阶段，去年又迈入智能化转型阶段。长虹财务共享中心副总经理刘碧民告诉《中国电子报》记者：“公司机构变化和业务快速发展在管控、信息、风险、资源等方面给财务带来很大挑战，我们必须反应快、成本低，还要有得力的风险管控能力。”长虹财务共享变革正是在这样的背景下逐步走向深入。

　　在长虹，财务总监兼信息化总监，这在其他企业并不多见，这也是长虹以财务为主线进行信息化建设的最大特色。信息系统搭建存在风险性和不可控因素，以财务为主线，能够起到风险警示作用，提升风险管控能力。同时，财务也是和公司其他各部门连接最紧密的环节，以财务为主线推进信息化能够将公司各环节串联起来。据介绍，长虹将集团下属各产业单元及子公司大量、简单、重复的会计核算业务集中起来，成立财务共享中心，各子公司只做与业务发展息息相关的经营计化和财务预算，总部财务则进一步“瘦身”，统一筹划集团资源、税务等，最终实现财务管理专业化、会计核算集中化、财务业务一体化。刘碧民说：“这中间也碰到不少难题，譬如部分业务共享界面不清晰，共享效益不明显，甚至出现成本增加的情况。”对此，共享中心通过梳理共享业务、持续优化共享界面、再造业务流程、消除重复且低效的流程结点、实现异地财务共享等进行不断调整和完善。

　　如今，长虹财务共享变革取得明显成效，基于财务共享平台的大型企业集团财务管理变革获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖，随后又陆续纳入清华大学、哈佛大学MBA教学案例，为企业信息化应用和管理树立典范。目前,共享中心拥有员工470余人，在全国设立47个分中心，为73家子公司提供会计共享服务，业务量达到总量的75%。

　　以用户为中心 两驾马车驱动财务变革

　　长虹财务共享中心通过制定统一的交易规则和标准化业务流程，将控制点嵌入流程并固化至信息系统中，有效地控制了公司不断增长的战略、财务、经营和其他各种风险。而这背后最强有力的支撑就是“一个核心、两个平台”。核心即SAP，平台即以SAP的ERP平台为主的财务核心系统、财务协作处理系统，以及基于WEB平台的业务协作管理系统(SEI)。

　　“ERP解决了我们长期以来存在的业务和财务两张皮的问题，作为长虹的IT基因在集团内全面推广。但在企业与外部单位的信息交换，以及预算从管控到审批的过程当中仍存在一定局限。于是， SEI平台也应运而生。”刘碧民说。

　　SEI平台实现了主数据的统一管理，在此基础上搭建费用管理，银企互联、影像审批、电子合同、进出口管理等功能模块。凭借费用管理系统，公司的费用预算、申请、审批，与后期费用核算和银行支付等各环节集成起来，实现全程管理;凭借进出口管理系统，公司将进出口业务单据流、数据流与资金流按业务链串接起来，实现实时检查跟踪。

　　通过ERP和SEI的应用，长虹形成了统一的财务核算平台，提高了财务数据的准确性和及时性，大大降低了财务运行成本。数据显示，业务流程优化和信息系统的推进使长虹财务核算效率提高了近35%，按2009年单笔核算量耗时和人均工资计算，仅人工成本就降低43.47%;通过有效的资金运营，长虹财务部门仅2011年就锁定汇兑收益3.2亿元。

　　值得一提的是，以往ERP主要以企业为中心，如今长虹智能系统管理平台的全面搭建，则将以用户为中心放在了重中之重的地位。长虹以用户为中心搭建智能交易平台，该平台能够直观显示产品技术指标、价格、库存等，实现了前后端的信息对称。同时，以往需要经过财务部门确认才能生成订单和发货的流程也实现了精简和自动化，智能交易平台具有在线支付、支付驱动记账、自动创建订单等功能，减少了人工干预，大大提升了用户的消费体验。