联想仪晓辉：最大挑战来自品牌
卢山：１２月８日就是联想正式宣布并购ＩＢＭ ＰＣＤ一周年的日子了，过去的这一年，你是否有一些不同的体会？
仪晓辉：其实，早在今年的5月8日，我们就已经做出加入联想的决定，因此，当那个时刻到来，我们反而变得轻松了。大家就不再有别的想法。只要以平静的心情，等待这个时刻的到来。
卢山：那么５月８日之前的想象，与之后的体会有没有不同？
仪晓辉：对团队中的某些个体而言，之前的想象和之后的切身体会不一致的情况是一定存在的。但Think团队整体并没有发生大的波动。之所以能这样，我认为有两个原因。首先是团队成员对Think品牌的热爱。此外，在联想宣布收购IBM之前，Think的业务保持了八个季度的连续增长，市场份额也在一直增加。尽管收购发生了，但大家对Think的信心让大家都不忍离去，因为我们坚信收购之后，Think品牌仍然会发展。
卢山：加入联想以后，Ｔｈｉｎｋ的品牌虽然得以保持不变，但必须面临联想和Ｔｈｉｎｋ双品牌并存的局面。在企业资源有限的情况下，这两个品牌的关系如何协调？
仪晓辉：事实上，联想和Think品牌的并存并没有想像那么难，两个品牌的协同效应远大于二者的冲突。
联想品牌的定位是易用、时尚和物有所值。消费色彩浓一些，因此消费类市场是联想品牌的主打。而Think品牌的定位首先就是高贵，拥有别人所没有的高贵感觉。其次就是坚如磐石。第三就是Think的TVT（ThinkVantage Technology）带来的最小总体拥有成本。虽然用户不可能花最少的钱购买ThinkPad，但从购买的投入与带来的产出的比例来看，ThinkPad是最划算的。由此可见，联想和Think这两个品牌的定位是绝对互补的，并没有冲突。
在合并之前，两个品牌都面临各自的困惑。联想品牌因为在低端市场的长迅速，就很难往高端市场拓展，而Think恰好也面临着进入低端市场的问题。通过合并，两个品牌的问题都到了解决。这两个品牌的“前后把守”，让联想这一个公司得以把持市场。
卢山：两个品牌能产生如此有效的协同效应是因为对两个品牌的定位拆分得很清楚，但高端市场毕竟有自己的增长极限。受到增长牵制的时候，Ｔｈｉｎｋ还能不能坚持这个定位？如果Ｔｈｉｎｋ要坚持自己的定位，又该如何完成三年翻番的任务？
仪晓辉：从战略角度来讲， Think将一直坚持自己的高端定位。
对实现业务翻番这个目标，我也很乐观。我们绝不会为了实现这个目标，进入自己不擅长、没有把握的领域。
商用和个人的商业应用领域本身就是一个庞大的市场，目前这个市场在不断增长。在这个领域，只要市场份额没有达到50%，就仍然有增长空间。其次，虽然扩展的速度不如低端市场快，但中国的高端客户群本身也在不断扩展。
除了上述两个增长因素，地域的增长也是一个重要因素。随着GDP的增长，有购买力的城市将会越来越多。这都是我们的增长点所在。有了这三个条件的支撑，业务要翻番并不难。
对Think而言，真正的挑战来自于品牌本身。品牌能否持续创新？技术如果能不断更新和引导，就能占领这个市场。
卢山：业内人士普遍认为，２００３～２００４是产业的寒冬，但在这两年里，Ｔｈｉｎｋ却取得了连续两年的增长，这确实让人羡慕。在取得这样的成绩之前，你们都做了哪些准备？
仪晓辉：我们的策略其实都是有延续性的。
在渠道方面，从2001年开始，我们就确立要延续原来的渠道模式，并立即着手开始建店当时，从没有人考虑过商业品牌建店，尽管我们以前的几个店没有盈利，但我们仍然在坚持。因为Think营销的就是价值需求，只有让用户亲身体验，才会知道Think的优点。
还有一个重要因素就是对三四级城市的拓展。我们花了三年时间，一遍一遍地开拓三四级市场，前两年在这些市场也是毫不盈利的，但我们就坚持了两年，每一次的开拓都是一次强化和深入。因此，尽管我们在开拓三四级市场方面消耗的时间相对较长，但也打造了一个稳定的渠道体系。
卢山：用血和肉打造出的渠道，是Ｔｈｉｎｋ最宝贵的资源。但联想同样有一个庞大的渠道体系，今后这两个渠道将怎样整合？
仪晓辉：目前我们的渠政策是独立运作，相互协同。
从相互协同的角度看，Think和Lenovo可以选择一个最有利的时机，一起进入卖场，左右夹攻，不放走一个顾客。
但两个渠道的运作又是绝对独立的。顾客进入Lenovo的店时，看到的是Lenovo品牌，销售人员会把Lenovo的优秀产品介绍给你。到Think的店时也是如此。两者的渠道体系将独立发展，Think将继续自己建店，不会借用联想1+1的店。