ERP鼎足之势形成 并购暂停？
(华强电子世界网讯) 无论是甲骨文、微软还是IBM，包括多次传言中的被购者SAP，它们的力量在经过多年的积累之后，达成了某种制衡。软件业的下一轮并购大潮或许要
等到几年之后，而那时的表现形式，也将与现状迥异。
5月中旬，SAP监督委员会主席哈索·普拉特纳向外界说：“公司对美国科技企业的收购持开放态度，如果股东们认为合并而不是独立会更好，那就合并吧。”
一言既出，立即在软件界掀起了轩然大波，关于SAP是否要被收购、被谁收购等问题成为了业界关注的焦点。当市值高达620亿美元的SAP成为并购主角的时候，引发的震荡是深远的。
但在不久之后，SAP首席执行官孔翰宁就出面辟谣，表示人们误解了普拉特纳的意思，公司还将会保持独立。同时，记者在采访中发现，很多分析师也都预测以SAP并购传闻为核心的一轮ERP并购行将结束。AMT企业资源研究中心高级顾问赵杨分析称，“从目前来看，SAP盈利状况良好，处在历史上发展的最好时机，它没有任何理由要把自己卖掉。”
而另一位不愿意透露姓名的软件企业资深顾问表示，软件业的下一轮并购大潮要等到几年之后，而那时的表现形式将与现状迥异。
SAP在诸多传闻中都成为被并购的角色。事实上，自从走出2002年的业绩低谷之后，SAP的发展态势一直不错。虽然与甲骨文、微软甚至与IBM相比，SAP的产业链条最短，也最缺乏系统底层技术，比如数据库、中间件等，导致SAP对整个业界的影响力最有限，但它在企业应用软件市场中却表现出色。
如此一家优秀的企业应用软件厂商缘何一而再地传出被并购的消息？一直关注国际厂商并购的赵杨介绍说，微软、IBM市值都过千亿，而IBM一直是美国的象征，涉及到美国的诸多信息安全系统，这些巨无霸不可能成为被并购的目标。而甲骨文则是一家全业务型的企业，从底层的数据库一直到上层的涉及到各个行业的应用软件都有，这3家中无论谁都与SAP有明显的互补关系。“很明显，SAP是最有潜质的被收购者，也是各种推理中最恰当的被并购者。”
易观国际咨询师梁新刚告诉记者，在SAP的四位创始人中，除监管委员会主席哈索·普拉特纳以外，其余3位已经全部离开SAP，而哈索·普拉特纳也只是一个挂名主席。“因此，SAP符合创始人基本上全部离开的原则，这跟拥有比尔·盖茨的微软和拥有埃里森的甲骨文则是完全不同的。”
业界关于并购的一条潜规则是，没有原始创始人的企业，被并购之后对企业造成的负面影响往往是有限的。
当年HP并购康柏时，由于两大创始人家族董事均对合并计划表示反对意见，因此，在合并之后，公司内部矛盾愈演愈烈，甚至诉诸法律，收购成本增加。
SAP则避免了这一难题。不仅创始人在董事会里基本上没有声音，连职业经理人孔翰宁的业绩都得到了董事会的认可。
分析师们说，在软件业并购大潮涌动的时刻，一有风吹草动，SAP难免流言缠身。
今年5月份，哈索·普拉特纳表示: “(SAP)只有三个潜在的买家: IBM、微软和Google。如果股东们认为合并而不是独立会更好，那就合并吧。”这成了SAP被并购传言的肇始点。赵杨认为:“哈索·普拉特纳的话显然被媒体断章取义了，如果真的要进行收购，市场是不会像现在这么平静的。”而梁新刚则认为：“SAP不可能在盈利前景如此好的情况下把自己卖掉。”
记者了解到，在孔翰宁刚刚上任CEO的时候，SAP曾经遭遇了深重的危机，2002年10月SAP的股价曾掉到10美元之下，但现在，该公司SAP的股价却处于50美元之上。
虽然SAP被并购的传言已被逐渐打消，但是IBM与SAP的关系仍然显得最为暧昧。不少人曾经期待IBM这个巨无霸吞掉SAP这个最优秀的企业应用软件厂商，这样，不但IBM不涉足应用软件的历史传统被打破，而且不管是微软还是甲骨文都无力再跟这样的超豪华组合去抗衡，整个市场格局将更加稳定。
这种臆测注定无法成为现实。孔翰宁认为，尽管SAP与IBM有95%的业务是互补的，但双方的合作正处于最好的时期，没有必要进行任何改变。他告诉记者说：“我们是一个独立自主的企业，而且足够强大，因此没有理由(与其他公司进行合并)。”
赵杨分析说，IBM已经远离了追求规模的阶段了，而完全处于利润导向期。“近些年来，IBM的业务一直在做减法，而非加法，IBM不断地卖出硬件产品如硬盘业务及PC业务，从逻辑上来讲，IBM不会冒风险去并购SAP。”
而并购带来的风险，成为影响软件业并购趋势的一个重要原因。
记者在采访中发现，IBM在历史上一共完成了40多起并购案例，总花费超过100亿美元。而甲骨文公司在历史上的并购多达70-80起，仅去年就有19起收购，金额超过100亿美元。目前来看，尽管甲骨文的收购步伐已经放缓，但并未结束。
由于甲骨文几乎在每次收购中都要斥以巨资，比如，以100亿美元完成收购PeopleSoft、以58.5 亿美元收购Siebel、以17亿美元收购其竞争对手JDE，这让每一次的并购成本都非常高昂。赵杨表示，由于甲骨文并购太快，导致其债务已接近警戒水平。
通常情况下，SAP在哪个领域强，甲骨文就要加大在那个领域的投入，甚至不惜采用巨额现金的付出和换股方式来进行收购。这种以并购应对对手压力的方式提高了甲骨文的运营成本。而面对并购风险中最重要的整合风险，甲骨文似乎无所顾忌。
由于在收购中动用了大量现金和股票，而且，埃里森对投资者的看法和喜好并不加考虑，这加剧了甲骨文的赢利风险。
据统计，在历史上发生的各种并购案例中，有60%都以失败告终。甲骨文是否能幸免于难，目前看还是个未知数。梁新刚告诉记者，由于并购速度过快，频率过高，甲骨文的整合多数完成得并不是很好。赵杨认为，多品牌并购的整合难度相当大，而且耗费时间。
记者在采访中得到一个案例。加拿大的CP公司是处于运输行业的一家公司，也曾是一家并购密度非常大的公司，但由于整合不好，业绩直线下降，最终导致被其他船务运输公司并购。赵杨总结说，这种多品牌的整合难度超出了大多数人的想像，从这个角度来说，没有人鼓励去收购SAP这样一家巨大的、拥有无数产品线的公司。
而在今年的并购中，最为引人注目的并购事件则是Infor对SSA的收购。
据预计，如果完成并购，Infor将成为全球第三大企业软件提供商，年收入超过16亿美元。在此之前，Infor跟甲骨文一样，也是一个积极的收购者，但是，该公司的收购与甲骨文的收购是完全不同的两种类型。梁新刚指出，甲骨文的收购是非常张扬的，目的就是要把甲骨文武装成一个全能者，为用户提供尽可能多的产品和服务。“它认为，最好的产品一定是来自甲骨文，从这个角度上来讲，甲骨文的收购就是以打败SAP为目的的。”
“而Infor的收购则更反映投资银行界的意志，甚至是微软的意志。包括以前的SSA进行的并购也是这种风格。它们并购的目的是让客户知道‘除了SAP之外还可以有另外一个选择’。因此，他们的收购是为了成为第二个SAP，这跟甲骨文为打败SAP所进行的收购是不同的。”梁指出。
在赵杨看来，ERP厂商之间的并购主要驱动力是股东价值以及投资者对一个公司的判断，之后才是所谓的市场份额和产品，包括用户量。比如，在1997年到1999年之间，投资者纷纷看好CRM的前景，于是并购CRM公司成了业界的一个大趋势。
赵杨对此进一步分析说，Infor和SSA在以前进行的收购，意图都非常明确，即在并购整合之后的未来5年甚至10年间，争取将公司卖个好价钱。这让Infor在选择收购对象时，一般选择某个领域里的中型企业。
赵杨预测说，今年底，Infor可能还会进行另外一起并购。此后，它最需要的产品线基本就建设完毕。“比如，Infor本身在汽车行业已经非常强，而SSA在物流和供应链以及ERP领域都非常强大，这样的并购是互补的。”
但是，从目前来看，Infor尽管还缺少操作系统，但是却缺少可并购的操作系统厂商，因此，在这一业务上，Info只能去寻求合作。
而在甲骨文所吃掉的几大软件公司中，每一家在业务线上基本都自成体系。如果将其全部打散重新组合，未必会形成一个更好的业务模型。而且，由于工作量巨大，即使整合成功，新系统与新产品是否能得到客户认同，更加是一个未知数。
甲骨文的张扬个性，也使其极具霸气并在收购中不计后果。
记者通过甲骨文公司网站对该公司的收购史进行整理和总结，发现甲骨文的并购目标都是在某行业里面居于领先地位的厂商，比如，Siebel是CRM领域的龙头老大，PeopleSoft则在EHR领域里当仁不让。
而这样的并购风险之大，让分析人士对收购继续发生的可能性抱以怀疑态度。一家大型ERP厂商的经理告诉记者，甲骨文与已经被其收购的三个最大的品牌在系统本身以及接口、数据结构、底层语言都是不同的，要把几家最强的地方都整合起来，系统就必须重写，这是最痛苦的工作。“整个工作将涉及到底层语言、数据结构、中间件、源代码等，开发的成本和风险是非常大的。另外，由于整合没有完成，在客户的维护上甲骨文必须维持三到四套人马，每家产品都需要不同的人员。”
此前，SAP全球CEO孔翰宁也曾分析这一状况，并表示“基于客户整合的需要，他们(甲骨文)会重写所有的程序，这将是一个可怕的事情。”
而令人感到忧虑的是，整合后的产品是什么样的，是兼具四者的风格，还是四不像？最终的产品是不是客户最想要的？如果客户只想要其中的一小块功能，那么甲骨文怎么办，是不是还要继续维护和开发原有三套系统？
这都是问题。这导致多数观察家对甲骨文的收购并不持乐观的看法。
而在国际软件产业中，厂商之间都存在妥协与制衡。
甲骨文与IBM在数据库领域水火不容世人尽知；在应用软件行业里，SAP与甲骨文也势均力敌；而在服务行业里，3家则互为敌人。赵杨认为：“但因为客户需求至
等到几年之后，而那时的表现形式，也将与现状迥异。
5月中旬，SAP监督委员会主席哈索·普拉特纳向外界说：“公司对美国科技企业的收购持开放态度，如果股东们认为合并而不是独立会更好，那就合并吧。”
一言既出，立即在软件界掀起了轩然大波，关于SAP是否要被收购、被谁收购等问题成为了业界关注的焦点。当市值高达620亿美元的SAP成为并购主角的时候，引发的震荡是深远的。
但在不久之后，SAP首席执行官孔翰宁就出面辟谣，表示人们误解了普拉特纳的意思，公司还将会保持独立。同时，记者在采访中发现，很多分析师也都预测以SAP并购传闻为核心的一轮ERP并购行将结束。AMT企业资源研究中心高级顾问赵杨分析称，“从目前来看，SAP盈利状况良好，处在历史上发展的最好时机，它没有任何理由要把自己卖掉。”
而另一位不愿意透露姓名的软件企业资深顾问表示，软件业的下一轮并购大潮要等到几年之后，而那时的表现形式将与现状迥异。
为什么是SAP
SAP在诸多传闻中都成为被并购的角色。事实上，自从走出2002年的业绩低谷之后，SAP的发展态势一直不错。虽然与甲骨文、微软甚至与IBM相比，SAP的产业链条最短，也最缺乏系统底层技术，比如数据库、中间件等，导致SAP对整个业界的影响力最有限，但它在企业应用软件市场中却表现出色。
如此一家优秀的企业应用软件厂商缘何一而再地传出被并购的消息？一直关注国际厂商并购的赵杨介绍说，微软、IBM市值都过千亿，而IBM一直是美国的象征，涉及到美国的诸多信息安全系统，这些巨无霸不可能成为被并购的目标。而甲骨文则是一家全业务型的企业，从底层的数据库一直到上层的涉及到各个行业的应用软件都有，这3家中无论谁都与SAP有明显的互补关系。“很明显，SAP是最有潜质的被收购者，也是各种推理中最恰当的被并购者。”
易观国际咨询师梁新刚告诉记者，在SAP的四位创始人中，除监管委员会主席哈索·普拉特纳以外，其余3位已经全部离开SAP，而哈索·普拉特纳也只是一个挂名主席。“因此，SAP符合创始人基本上全部离开的原则，这跟拥有比尔·盖茨的微软和拥有埃里森的甲骨文则是完全不同的。”
业界关于并购的一条潜规则是，没有原始创始人的企业，被并购之后对企业造成的负面影响往往是有限的。
当年HP并购康柏时，由于两大创始人家族董事均对合并计划表示反对意见，因此，在合并之后，公司内部矛盾愈演愈烈，甚至诉诸法律，收购成本增加。
SAP则避免了这一难题。不仅创始人在董事会里基本上没有声音，连职业经理人孔翰宁的业绩都得到了董事会的认可。
分析师们说，在软件业并购大潮涌动的时刻，一有风吹草动，SAP难免流言缠身。
今年5月份，哈索·普拉特纳表示: “(SAP)只有三个潜在的买家: IBM、微软和Google。如果股东们认为合并而不是独立会更好，那就合并吧。”这成了SAP被并购传言的肇始点。赵杨认为:“哈索·普拉特纳的话显然被媒体断章取义了，如果真的要进行收购，市场是不会像现在这么平静的。”而梁新刚则认为：“SAP不可能在盈利前景如此好的情况下把自己卖掉。”
记者了解到，在孔翰宁刚刚上任CEO的时候，SAP曾经遭遇了深重的危机，2002年10月SAP的股价曾掉到10美元之下，但现在，该公司SAP的股价却处于50美元之上。
虽然SAP被并购的传言已被逐渐打消，但是IBM与SAP的关系仍然显得最为暧昧。不少人曾经期待IBM这个巨无霸吞掉SAP这个最优秀的企业应用软件厂商，这样，不但IBM不涉足应用软件的历史传统被打破，而且不管是微软还是甲骨文都无力再跟这样的超豪华组合去抗衡，整个市场格局将更加稳定。
这种臆测注定无法成为现实。孔翰宁认为，尽管SAP与IBM有95%的业务是互补的，但双方的合作正处于最好的时期，没有必要进行任何改变。他告诉记者说：“我们是一个独立自主的企业，而且足够强大，因此没有理由(与其他公司进行合并)。”
赵杨分析说，IBM已经远离了追求规模的阶段了，而完全处于利润导向期。“近些年来，IBM的业务一直在做减法，而非加法，IBM不断地卖出硬件产品如硬盘业务及PC业务，从逻辑上来讲，IBM不会冒风险去并购SAP。”
软件业的并购风险
而并购带来的风险，成为影响软件业并购趋势的一个重要原因。
记者在采访中发现，IBM在历史上一共完成了40多起并购案例，总花费超过100亿美元。而甲骨文公司在历史上的并购多达70-80起，仅去年就有19起收购，金额超过100亿美元。目前来看，尽管甲骨文的收购步伐已经放缓，但并未结束。
由于甲骨文几乎在每次收购中都要斥以巨资，比如，以100亿美元完成收购PeopleSoft、以58.5 亿美元收购Siebel、以17亿美元收购其竞争对手JDE，这让每一次的并购成本都非常高昂。赵杨表示，由于甲骨文并购太快，导致其债务已接近警戒水平。
通常情况下，SAP在哪个领域强，甲骨文就要加大在那个领域的投入，甚至不惜采用巨额现金的付出和换股方式来进行收购。这种以并购应对对手压力的方式提高了甲骨文的运营成本。而面对并购风险中最重要的整合风险，甲骨文似乎无所顾忌。
由于在收购中动用了大量现金和股票，而且，埃里森对投资者的看法和喜好并不加考虑，这加剧了甲骨文的赢利风险。
据统计，在历史上发生的各种并购案例中，有60%都以失败告终。甲骨文是否能幸免于难，目前看还是个未知数。梁新刚告诉记者，由于并购速度过快，频率过高，甲骨文的整合多数完成得并不是很好。赵杨认为，多品牌并购的整合难度相当大，而且耗费时间。
记者在采访中得到一个案例。加拿大的CP公司是处于运输行业的一家公司，也曾是一家并购密度非常大的公司，但由于整合不好，业绩直线下降，最终导致被其他船务运输公司并购。赵杨总结说，这种多品牌的整合难度超出了大多数人的想像，从这个角度来说，没有人鼓励去收购SAP这样一家巨大的、拥有无数产品线的公司。
而在今年的并购中，最为引人注目的并购事件则是Infor对SSA的收购。
据预计，如果完成并购，Infor将成为全球第三大企业软件提供商，年收入超过16亿美元。在此之前，Infor跟甲骨文一样，也是一个积极的收购者，但是，该公司的收购与甲骨文的收购是完全不同的两种类型。梁新刚指出，甲骨文的收购是非常张扬的，目的就是要把甲骨文武装成一个全能者，为用户提供尽可能多的产品和服务。“它认为，最好的产品一定是来自甲骨文，从这个角度上来讲，甲骨文的收购就是以打败SAP为目的的。”
“而Infor的收购则更反映投资银行界的意志，甚至是微软的意志。包括以前的SSA进行的并购也是这种风格。它们并购的目的是让客户知道‘除了SAP之外还可以有另外一个选择’。因此，他们的收购是为了成为第二个SAP，这跟甲骨文为打败SAP所进行的收购是不同的。”梁指出。
在赵杨看来，ERP厂商之间的并购主要驱动力是股东价值以及投资者对一个公司的判断，之后才是所谓的市场份额和产品，包括用户量。比如，在1997年到1999年之间，投资者纷纷看好CRM的前景，于是并购CRM公司成了业界的一个大趋势。
赵杨对此进一步分析说，Infor和SSA在以前进行的收购，意图都非常明确，即在并购整合之后的未来5年甚至10年间，争取将公司卖个好价钱。这让Infor在选择收购对象时，一般选择某个领域里的中型企业。
赵杨预测说，今年底，Infor可能还会进行另外一起并购。此后，它最需要的产品线基本就建设完毕。“比如，Infor本身在汽车行业已经非常强，而SSA在物流和供应链以及ERP领域都非常强大，这样的并购是互补的。”
但是，从目前来看，Infor尽管还缺少操作系统，但是却缺少可并购的操作系统厂商，因此，在这一业务上，Info只能去寻求合作。
而在甲骨文所吃掉的几大软件公司中，每一家在业务线上基本都自成体系。如果将其全部打散重新组合，未必会形成一个更好的业务模型。而且，由于工作量巨大，即使整合成功，新系统与新产品是否能得到客户认同，更加是一个未知数。
鼎足之势形成
甲骨文的张扬个性，也使其极具霸气并在收购中不计后果。
记者通过甲骨文公司网站对该公司的收购史进行整理和总结，发现甲骨文的并购目标都是在某行业里面居于领先地位的厂商，比如，Siebel是CRM领域的龙头老大，PeopleSoft则在EHR领域里当仁不让。
而这样的并购风险之大，让分析人士对收购继续发生的可能性抱以怀疑态度。一家大型ERP厂商的经理告诉记者，甲骨文与已经被其收购的三个最大的品牌在系统本身以及接口、数据结构、底层语言都是不同的，要把几家最强的地方都整合起来，系统就必须重写，这是最痛苦的工作。“整个工作将涉及到底层语言、数据结构、中间件、源代码等，开发的成本和风险是非常大的。另外，由于整合没有完成，在客户的维护上甲骨文必须维持三到四套人马，每家产品都需要不同的人员。”
此前，SAP全球CEO孔翰宁也曾分析这一状况，并表示“基于客户整合的需要，他们(甲骨文)会重写所有的程序，这将是一个可怕的事情。”
而令人感到忧虑的是，整合后的产品是什么样的，是兼具四者的风格，还是四不像？最终的产品是不是客户最想要的？如果客户只想要其中的一小块功能，那么甲骨文怎么办，是不是还要继续维护和开发原有三套系统？
这都是问题。这导致多数观察家对甲骨文的收购并不持乐观的看法。
而在国际软件产业中，厂商之间都存在妥协与制衡。
甲骨文与IBM在数据库领域水火不容世人尽知；在应用软件行业里，SAP与甲骨文也势均力敌；而在服务行业里，3家则互为敌人。赵杨认为：“但因为客户需求至