《环球企业家》:驾驭变革
不到三年前，日本著名汽车制造商日产公司在经营上遇到极大困难，濒于破产境地。而今年夏天，漂亮的流线型汽车350Z从日本的组装线上下线，这是日产公司发生转机的又一个里程碑。在这种新型“性感”跑车下线后，公司上下一致决定，将第一辆交给公司总裁兼首席执行官、法国人卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）驾驶，因为正是由于他的到来，公司很快出现了重大转机。
卡洛斯1999年到日本接手日产公司时，这家一度是日本最辉煌的汽车公司已经连续亏损9年，债务高达126亿美元，而戈恩只用了一年多的时间，就使公司彻底扭转局面。《商业周刊》2000年将其列为全球排名第四的管理奇才。如今，他在日本的名气，不下于另一位法国人、带领日本队进入世界杯16强的特鲁西埃。他成了日本商人的崇拜偶像，有头有脸的日本商人四处打听他的眼镜是在哪里买的，头发是在哪里剪的，西服又是在哪里订做的。这在日本商界是从未有过的。
今年2月份，他宣布，他上任后制定的公司复兴方案“日产公司复兴计划”中提出的目标，将提前一年实现。这些目标包括: 恢复赢利，将采购成本降低20%，营业利润率增加4.5%，公司债务减少一半。无论在任何情况下，能在如此短的时间内实现这样一种幅度的复苏，都是一种奇迹。对戈恩来说，接受日产公司是一次特殊的挑战，因为这家公司是日本的，而他不是日本人。然而，正是这位雷诺公司的前执行官，在法国曾获得“成本杀手”外号的奇才，给已经僵化的日本公司注入了活力。
日产是怎样从一个“濒危物种”转变为“蓄势待发的骏马”的呢？戈恩上任后，充分发挥了“成本杀手”的威力，大刀阔斧地改革。1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，“日产公司复兴计划”全盘发表。其内容之严酷震惊了全日本：三年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商，压缩为600家。将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。消息发布后，和日产汽车多年来互相参股、有着千丝万缕关系的零部件供应商大惊失色。许多员工也“止不住流出了眼泪”。“日产复兴计划”让许多人感到疼痛，但正如戈恩所说，“这是一种伴随着牺牲的疼痛，但为日产的再生，我们别无选择。”
戈恩的大刀还指向了日本企业的根基——“年功序列”。所谓“年功序列”，就是日本企业员工升迁的依据，说白了就是“论资排辈”。而戈恩的做法是，只要能干，无论资历年限，立即提拔。一位课长表现突出，就让他一日内连升5级；由于年轻人在公司受到重用，“唯能力主义”取代了论资排辈。
戈恩的大砍大杀，一改日本企业多年的积弊，使日产公司迅速恢复活力。最近，戈恩接受《快速公司》杂志（Fast Company）采访时，谈到了如何驾驭这次转折及其操作经验。
“从你的最终目标着手。公司处于麻烦之中的最大迹象之一，是雇员对战略和重点感到混乱。我的第一个行动是从混乱状态变为清晰状态。我需要解释我们必须做什么、为什么必须这样做，然后大致说明如何做到的最佳途径。”
仔细地听，然后选择自己的路。“当我来到日产时，我进行了我所说的‘主动倾听\’，与尽可能多的人接触。我还从公司外部得到很多的忠告。其中大部分是很保守的。人们告诉我，‘在日本，你不能走得太快。在日本，你不能关闭工厂。你不能减少人头开支。\’我仔细地听，即便对于那些与我的信念完全矛盾的意见，我也仔细地听，以便确定我什么时候做出决定，我没有遗漏任何事情。”
要改变一家公司，首先要改变人们的头脑。“我的一位副总裁说，‘卡洛斯·戈恩的最大任务不是改变日产的结构，而是改变日产公司中的人的思想结构\’；这是很难的，因为这是一家绩效很长一段时间没有得到发挥，长期没有改进的公司。”
“我的目标是发现我可以用来推动变革的现有文化资产。日本人是很实用的。他们对大的理念总是有一点怀疑，但他们相信结果和统计数字，他们对什么都要用数字衡量一下。因此，我们说管理的质量并非一个模糊概念。它是可以衡量的，我们正在以绩效为基础确定这种衡量办法。由于一家汽车制造公司主要是一种工程师的文化，他们理解这一点，因此做得很好。”
越快越好。“从管理的观点来看，速度是至关重要的。当我们开始一项工作，往往留给我们的时间很有限。另外，日产的财务状况也不允许我们花很长时间。但我们需要设计一项有关质量和深度的计划——一项足够详细以便在要采取行动时能执行的计划。‘日产复兴计划\’在三个月内制定出来，然而要是在人力所及范围内能一个月完成，我宁愿一个月完成。”
自己要证明自己。“如果你要求人们度过一段困难时期，他们必须相信你与他们一起分担困难。因此我说，如果我不兑现我的承诺，我就辞职。我只对我们1999年的形势负责。但当你接受一家公司最高级岗位的时候，你要承担起它的过去、现在和未来。我告诉批评我的人，‘不要根据一次漂亮的讲话来评判我。要根据结果来评判我。要有很挖苦的态度。要很冷酷。要看看利润、债务、市场份额、汽车的魅力。然后再评判我。”
卡洛斯1999年到日本接手日产公司时，这家一度是日本最辉煌的汽车公司已经连续亏损9年，债务高达126亿美元，而戈恩只用了一年多的时间，就使公司彻底扭转局面。《商业周刊》2000年将其列为全球排名第四的管理奇才。如今，他在日本的名气，不下于另一位法国人、带领日本队进入世界杯16强的特鲁西埃。他成了日本商人的崇拜偶像，有头有脸的日本商人四处打听他的眼镜是在哪里买的，头发是在哪里剪的，西服又是在哪里订做的。这在日本商界是从未有过的。
今年2月份，他宣布，他上任后制定的公司复兴方案“日产公司复兴计划”中提出的目标，将提前一年实现。这些目标包括: 恢复赢利，将采购成本降低20%，营业利润率增加4.5%，公司债务减少一半。无论在任何情况下，能在如此短的时间内实现这样一种幅度的复苏，都是一种奇迹。对戈恩来说，接受日产公司是一次特殊的挑战，因为这家公司是日本的，而他不是日本人。然而，正是这位雷诺公司的前执行官，在法国曾获得“成本杀手”外号的奇才，给已经僵化的日本公司注入了活力。
日产是怎样从一个“濒危物种”转变为“蓄势待发的骏马”的呢？戈恩上任后，充分发挥了“成本杀手”的威力，大刀阔斧地改革。1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，“日产公司复兴计划”全盘发表。其内容之严酷震惊了全日本：三年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商，压缩为600家。将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。消息发布后，和日产汽车多年来互相参股、有着千丝万缕关系的零部件供应商大惊失色。许多员工也“止不住流出了眼泪”。“日产复兴计划”让许多人感到疼痛，但正如戈恩所说，“这是一种伴随着牺牲的疼痛，但为日产的再生，我们别无选择。”
戈恩的大刀还指向了日本企业的根基——“年功序列”。所谓“年功序列”，就是日本企业员工升迁的依据，说白了就是“论资排辈”。而戈恩的做法是，只要能干，无论资历年限，立即提拔。一位课长表现突出，就让他一日内连升5级；由于年轻人在公司受到重用，“唯能力主义”取代了论资排辈。
戈恩的大砍大杀，一改日本企业多年的积弊，使日产公司迅速恢复活力。最近，戈恩接受《快速公司》杂志（Fast Company）采访时，谈到了如何驾驭这次转折及其操作经验。
“从你的最终目标着手。公司处于麻烦之中的最大迹象之一，是雇员对战略和重点感到混乱。我的第一个行动是从混乱状态变为清晰状态。我需要解释我们必须做什么、为什么必须这样做，然后大致说明如何做到的最佳途径。”
仔细地听，然后选择自己的路。“当我来到日产时，我进行了我所说的‘主动倾听\’，与尽可能多的人接触。我还从公司外部得到很多的忠告。其中大部分是很保守的。人们告诉我，‘在日本，你不能走得太快。在日本，你不能关闭工厂。你不能减少人头开支。\’我仔细地听，即便对于那些与我的信念完全矛盾的意见，我也仔细地听，以便确定我什么时候做出决定，我没有遗漏任何事情。”
要改变一家公司，首先要改变人们的头脑。“我的一位副总裁说，‘卡洛斯·戈恩的最大任务不是改变日产的结构，而是改变日产公司中的人的思想结构\’；这是很难的，因为这是一家绩效很长一段时间没有得到发挥，长期没有改进的公司。”
“我的目标是发现我可以用来推动变革的现有文化资产。日本人是很实用的。他们对大的理念总是有一点怀疑，但他们相信结果和统计数字，他们对什么都要用数字衡量一下。因此，我们说管理的质量并非一个模糊概念。它是可以衡量的，我们正在以绩效为基础确定这种衡量办法。由于一家汽车制造公司主要是一种工程师的文化，他们理解这一点，因此做得很好。”
越快越好。“从管理的观点来看，速度是至关重要的。当我们开始一项工作，往往留给我们的时间很有限。另外，日产的财务状况也不允许我们花很长时间。但我们需要设计一项有关质量和深度的计划——一项足够详细以便在要采取行动时能执行的计划。‘日产复兴计划\’在三个月内制定出来，然而要是在人力所及范围内能一个月完成，我宁愿一个月完成。”
自己要证明自己。“如果你要求人们度过一段困难时期，他们必须相信你与他们一起分担困难。因此我说，如果我不兑现我的承诺，我就辞职。我只对我们1999年的形势负责。但当你接受一家公司最高级岗位的时候，你要承担起它的过去、现在和未来。我告诉批评我的人，‘不要根据一次漂亮的讲话来评判我。要根据结果来评判我。要有很挖苦的态度。要很冷酷。要看看利润、债务、市场份额、汽车的魅力。然后再评判我。”
(编辑 林帆)