创维张学斌：走过黄宏生时代 先做人后做事
-是怎样一种理念，让他敢于伸手向老板要权
-是怎样一种品格，让老板在危难之际放手相托
-是怎样一种力量，让他和王殿甫相伴闯出“灭顶”危机
4月1日，44岁的创维数码控股总裁张学斌出任创维数码控股董事局主席。他从72岁的老将王殿甫手中接过了创维的接力棒。
对于此次领导班子的调整，创维新闻发言人沈健在接受记者采访时表示：“张学斌先生是经验极其丰富的企业家，具有过人的睿智、充沛的精力和企业领袖才能，能够带领创维持续稳定地实现既定发展目标。”
2001年年初，张学斌辞去了椰树集团有限公司总经理的职位，到刚刚经历了“陆强华事件”的创维集团出任中国区总裁。当时，销售总经理陆强华拉走了100多名销售口的片区经理及骨干员工，创维集团营销系统遭遇重创，2000年中报亏损1.26亿元。
受命于危难之际的张学斌很快意识到，尽管身为中国区总裁，但他只是分管投资和人力资源，手上的实权并不多。受管理惯性的影响，集团内部还是习惯于听黄宏生的，很多设想无法实现。
本来在椰树集团干得风生水起的张学斌，来到创维的目的就是干一番事业。在深思之后，张学斌决定伸手向黄宏生要权：成立彩电事业部，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内，不需要老板批准。
“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。一个企业需要做改变的时候，执行、落实的到达力是很关键的，想到但做不到的话，那就没有用了。”张学斌事后回忆说。
3000万元，张学斌存了个心眼，准备讨价还价用，但他没想到，黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。于是，老板的弟弟、二老板、老板娘，这些公司的董事们，都成了张学斌的部下。
和这份授权书一起，张学斌提出了3个月治乱、6个月见效的承诺。这也是张学斌给自己的期限。
由此，一向以儒雅姿态出现的张学斌初显铁腕。他首先将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新成立的彩电事业部，并且撤掉很多人，因此大大提高了运作效率。
结果是3个月就见效了。2001年创维彩电扭亏为赢，2002年进入行业排名前三。
通过这一次的“革命”，一向用人谨慎的黄宏生下放了人权、财权和营销权，也使得企业的经营权和所有权第一次得到了初步的分离。
当然一开始他很不适应，还是什么都想管一下。一次，黄宏生招集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。
张学斌一反温和的做法，立即带领当时负责销售的杨东文找到黄宏生，很严肃地告诉他：“如果这个事情你再来管，对不起，我就不管了。如果花钱只是请我当一个传话筒的话，那就没有必要，找一个助理、秘书就可以做到。”
从此，再也没有出现过类似的事情，而是“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”。那次的冲突，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。
2004年，在黄宏生被拘的当天，他又一次写了书面的业务委托书，表明董事长职权暂时交由张学斌来行使，希望由张学斌来主持这段时间的工作。
和上一次的伸手要权不同，这一次的业务委托书是黄宏生主动给的。不过，相同的是张学斌再一次受命于危难之际。
其后，69岁的中国电子商会副会长王殿甫被任命为执行董事兼董事会执行主席，张学斌被任命为执行董事兼创维集团总裁。至此，创维实现了上市公司的董事局主席和CEO分列，两人共同挑起了创维的大梁。此后的两年多里，创维竟然奇迹般逃离了掌门人锒铛入狱可能给企业带来的信任危机、资金链断裂等连锁反应，相反创维集团的业务还在持续扩展，并保持了良好的财务状况和企业管理，使创维品牌价值在2006年提升了40%。2006年，创维的品牌价值已上升为76.83亿元，比2005年增长了近27亿元，获得了“中国电子企业最有价值品牌奖”。
遭遇创始人、第一大股东的涉讼，创维为什么没有倒下？很多人都将创维顺利度过这一危机认为是危机公关的作用，但张学斌认为，健全的制度最重要，危机公关的作用是短期的，企业要渡过难关就要靠内在的修炼。
“有人把我们遇到的情况和科龙比，但我们与科龙完全不同。”张学斌说，“首先，公司治理情况完全不同，我们从2001年起，就已经建立起由职业经理人管理企业的组织形式，这群人在企业遭遇危机时没有‘树倒猢狲散\’，这也说明创维有一个好的机制和文化。还有一个关键是，企业的基本面较好，创维的财务状况、供应链关系都经得起危机的考验。”
张学斌表示：“我可以自豪地说，创维数码目前是国内操作最规范的上市公司之一。”
对于张学斌，2006年9月，原创维掌门人黄宏生在写给创维员工的一封信中曾这样作出评价：“以CEO张学斌先生为核心的第二代企业接班人，已经证明‘青出于蓝而胜于蓝\’。”
年轻时候的张学斌曾是一名教师，在中南财大读完硕士后留校任教。1991年，张学斌应聘进入海口罐头厂工作。1995年，海口罐头厂改制为椰树集团有限公司，张学斌成为总经理。2001年3月，张学斌辞职离开椰树，加入创维。
2005年12月30日，张学斌与国美集团黄光裕、苏宁电器张近东、TCL集团李东生、海信集团周厚健等一同入选“中国家电行业十大风云人物”。
2006年，张学斌一并荣获“2006年度中国民营经济十大风云人物”和“广东十大经济风云人物”两项殊荣。
作为一个职业经理人，张学斌有自己的准则。他经常说：“先会做人，然后才会做事。而做人，诚信是最重要的，特别是对于职业经理人来讲，一定要遵守职业经理人的道德规范和职业操守，要对企业的发展负责任。让企业增值，使企业的效益不断地增长，业务不断地扩大，这些都是职业经理人的本分，如果做不到，这个经理人就是不合格的。我的目标是成为一个出色的职业经理人。”
回顾几年来创维走出困境的经历，张学斌向记者坦言：“创维增长的动力在于创新，要从组织变革、制度建设、激励机制、企业文化方面进行变革，才能赢得新的增长。不能仅满足于做生意，还要致力于做企业，着眼于企业长远的发展。”
张学斌说，“对于未来，我们有一个10年规划，我们希望10年之后做到1000亿元。”
-是怎样一种品格，让老板在危难之际放手相托
-是怎样一种力量，让他和王殿甫相伴闯出“灭顶”危机
4月1日，44岁的创维数码控股总裁张学斌出任创维数码控股董事局主席。他从72岁的老将王殿甫手中接过了创维的接力棒。
对于此次领导班子的调整，创维新闻发言人沈健在接受记者采访时表示：“张学斌先生是经验极其丰富的企业家，具有过人的睿智、充沛的精力和企业领袖才能，能够带领创维持续稳定地实现既定发展目标。”
伸手要权
2001年年初，张学斌辞去了椰树集团有限公司总经理的职位，到刚刚经历了“陆强华事件”的创维集团出任中国区总裁。当时，销售总经理陆强华拉走了100多名销售口的片区经理及骨干员工，创维集团营销系统遭遇重创，2000年中报亏损1.26亿元。
受命于危难之际的张学斌很快意识到，尽管身为中国区总裁，但他只是分管投资和人力资源，手上的实权并不多。受管理惯性的影响，集团内部还是习惯于听黄宏生的，很多设想无法实现。
本来在椰树集团干得风生水起的张学斌，来到创维的目的就是干一番事业。在深思之后，张学斌决定伸手向黄宏生要权：成立彩电事业部，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内，不需要老板批准。
“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。一个企业需要做改变的时候，执行、落实的到达力是很关键的，想到但做不到的话，那就没有用了。”张学斌事后回忆说。
3000万元，张学斌存了个心眼，准备讨价还价用，但他没想到，黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。于是，老板的弟弟、二老板、老板娘，这些公司的董事们，都成了张学斌的部下。
和这份授权书一起，张学斌提出了3个月治乱、6个月见效的承诺。这也是张学斌给自己的期限。
由此，一向以儒雅姿态出现的张学斌初显铁腕。他首先将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新成立的彩电事业部，并且撤掉很多人，因此大大提高了运作效率。
结果是3个月就见效了。2001年创维彩电扭亏为赢，2002年进入行业排名前三。
通过这一次的“革命”，一向用人谨慎的黄宏生下放了人权、财权和营销权，也使得企业的经营权和所有权第一次得到了初步的分离。
当然一开始他很不适应，还是什么都想管一下。一次，黄宏生招集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。
张学斌一反温和的做法，立即带领当时负责销售的杨东文找到黄宏生，很严肃地告诉他：“如果这个事情你再来管，对不起，我就不管了。如果花钱只是请我当一个传话筒的话，那就没有必要，找一个助理、秘书就可以做到。”
从此，再也没有出现过类似的事情，而是“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”。那次的冲突，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。
第二份授权书
2004年，在黄宏生被拘的当天，他又一次写了书面的业务委托书，表明董事长职权暂时交由张学斌来行使，希望由张学斌来主持这段时间的工作。
和上一次的伸手要权不同，这一次的业务委托书是黄宏生主动给的。不过，相同的是张学斌再一次受命于危难之际。
其后，69岁的中国电子商会副会长王殿甫被任命为执行董事兼董事会执行主席，张学斌被任命为执行董事兼创维集团总裁。至此，创维实现了上市公司的董事局主席和CEO分列，两人共同挑起了创维的大梁。此后的两年多里，创维竟然奇迹般逃离了掌门人锒铛入狱可能给企业带来的信任危机、资金链断裂等连锁反应，相反创维集团的业务还在持续扩展，并保持了良好的财务状况和企业管理，使创维品牌价值在2006年提升了40%。2006年，创维的品牌价值已上升为76.83亿元，比2005年增长了近27亿元，获得了“中国电子企业最有价值品牌奖”。
遭遇创始人、第一大股东的涉讼，创维为什么没有倒下？很多人都将创维顺利度过这一危机认为是危机公关的作用，但张学斌认为，健全的制度最重要，危机公关的作用是短期的，企业要渡过难关就要靠内在的修炼。
“有人把我们遇到的情况和科龙比，但我们与科龙完全不同。”张学斌说，“首先，公司治理情况完全不同，我们从2001年起，就已经建立起由职业经理人管理企业的组织形式，这群人在企业遭遇危机时没有‘树倒猢狲散\’，这也说明创维有一个好的机制和文化。还有一个关键是，企业的基本面较好，创维的财务状况、供应链关系都经得起危机的考验。”
张学斌表示：“我可以自豪地说，创维数码目前是国内操作最规范的上市公司之一。”
对于张学斌，2006年9月，原创维掌门人黄宏生在写给创维员工的一封信中曾这样作出评价：“以CEO张学斌先生为核心的第二代企业接班人，已经证明‘青出于蓝而胜于蓝\’。”
先做人后做事
年轻时候的张学斌曾是一名教师，在中南财大读完硕士后留校任教。1991年，张学斌应聘进入海口罐头厂工作。1995年，海口罐头厂改制为椰树集团有限公司，张学斌成为总经理。2001年3月，张学斌辞职离开椰树，加入创维。
2005年12月30日，张学斌与国美集团黄光裕、苏宁电器张近东、TCL集团李东生、海信集团周厚健等一同入选“中国家电行业十大风云人物”。
2006年，张学斌一并荣获“2006年度中国民营经济十大风云人物”和“广东十大经济风云人物”两项殊荣。
作为一个职业经理人，张学斌有自己的准则。他经常说：“先会做人，然后才会做事。而做人，诚信是最重要的，特别是对于职业经理人来讲，一定要遵守职业经理人的道德规范和职业操守，要对企业的发展负责任。让企业增值，使企业的效益不断地增长，业务不断地扩大，这些都是职业经理人的本分，如果做不到，这个经理人就是不合格的。我的目标是成为一个出色的职业经理人。”
回顾几年来创维走出困境的经历，张学斌向记者坦言：“创维增长的动力在于创新，要从组织变革、制度建设、激励机制、企业文化方面进行变革，才能赢得新的增长。不能仅满足于做生意，还要致力于做企业，着眼于企业长远的发展。”
张学斌说，“对于未来，我们有一个10年规划，我们希望10年之后做到1000亿元。”