产品销售快速增长，采购脱节怎么办？
案例背景
(华强电子世界网讯) NT公司是深圳一家颇具规模的外资电子制造企业，Andy是NT公司的采购部经理，通过人力上的调配和采购流程上的不断优化，将部门工作安排得井井有条。但是去年以来，随着NT公司业务的急剧扩张，采购部的工作量明显增加，采购员每天都要加班2、3个小时。即使如此，仍有些抱怨传到Andy耳中，特别是PMC(物料控制部)以前关于物料供应问题不会直接找Andy，但现在Andy经常被直接询问某某物料的交货期；生产部也经常电话“SOS”请Andy解决断“线”问题。如果增加库存，呆滞料的问题将带来更大的困扰。问题似乎越来越大了！经过一段时间的观察，Andy认为找到了问题的症结：公司业务增加了，可供应商供应的柔性还是保持原状，根本无法满足业务要求。现在，Andy希望了解如何能从根本上解决问题？
专家解答
Andy本人的判断是对的。更深一层，从供应链原理上讲，这是传统采购模式无法适应新的竞争环境的结果。
我们先来看一下竞争环境的变化。中国电子企业在80年代面临的竞争是产量，90年代是成本和质量，加入WTO后则是时间的竞争，包括“交货期”和“响应周期”。客户不但要求厂家在越来越短的时间内按期交货，还要求对订单变化的响应速度要越来越快。急单、加单、取消订单越来越频繁。生产管理模式也由此发生重大改变，从大批量生产转变为大批量定制。相信NT公司正在经历着这样的转变。
新的竞争因素和生产管理模式呼唤新的采购模式。而Andy所在的采购部，虽然经过了一些组织变革和采购流程的优化，但传统采购模式的性质并未改变，还是传统的物料供应支持。采购部只向内部的上游客户--生产部负责，根据MRP II的运行结果，对供应商发单、确认订单、追踪交货期、价格谈判降低采购成本。基本不管市场销售方面的变化，因为在销售和生产部之间还有一个PMC起协调作用。但正是由于PMC的存在缓解了矛盾，才使采购部无法直接面对供应链上端的压力。采购员们尽管加班加点工作，也并未解决主要矛盾，所以效果并不明显。
针对Andy的问题，我认为必须要转变采购模式，实现供应链一体化。可以将物料计划的职能加进来，使采购和计划职能整合在采购部，于是采购部可以直接面对市场压力，向下游供应商传递第一手市场信息，向上游生产和销售部反馈供应商的库存和供应能力，使物流系统实现产供销的整合。同时还要应用采购技术，从细节上优化供应商选择、评估、分类和激励流程，从战术上配合采购模式的转变。
当然，转变采购模式不是Andy通过自身努力能解决的问题，这涉及到整个企业的运作。高层领导的支持和充分授权；战略性的建立和发展供应商伙伴关系；有效建立和利用管理信息系统；加强采购人员素质和技能培训等问题都将直接影响到采购变革的效果。因而，采购模式的转变应该是“自上而下”的变革。 (专家：秦传营先生 )
(编辑 林帆)