超越不确定性
当公司主管以充满确定性与权威的语气将他们所认识的世界描述为真实世界时，他们创造了一个无能的伪装。
——彼得·圣吉
现在，不确定的话题不再遥不可及，各种各样的社会和经济事件让我们意识到，我们处在一个不确定性的世界。不过，对于公司经理们来说，不确定性更是一直存在着，而且节奏越来越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料。对此，美国威斯康星大学的组织沟通教授菲利普·科莱皮特称，企业应该主动接受不确定性，因为不确定性意味着机遇。
对于不确定性常常有一个错误观点，它往往被认为非黑即白，要么都是确定的、可预测的，要么被认为前景不可预测。麦肯锡公司的咨询顾问休·考特尼等曾提出不确定性存在四个层次：前景清晰明确；有几种可能的前景；有一定变化范围的前景；前景不明。前景不明的情况并不多见，大部分情况都处于第二或第三层次。
不确定性也往往被错误地与恐惧、危机等联系在一起，在谈及不确定性时人们不会视它为机遇。新闻媒体尤其如此，“亚洲金融危机”、“9·11事件”被视为不确定性，而那些带来崭新机遇的不确定性却被忽略了。这是一种误导，它使得我们忽视不确定性可能的益处。
在企业管理的执行层面上，即使企业有了明晰的战略、咨询过各种专家的意见、拥有精密的模型，不确定性依然存在，不过，许多主管却往往选择压制不确定性，或者假装没有看到。这两种方式都只是制造无能的伪装，精密的模型、专家和战略计划都经常会掩盖住机会，从而阻碍企业的增长。实际上，这些主管选择了确定性带来的舒适感，而放弃不确定性带来的机遇。那些真正卓越的企业管理者则会在舒适感和机遇之间找到一种微妙的平衡，通过这种平衡，他们能寻找到真正的成长机会，因为他们知道，不确定性意味着增长，而不是焦虑。
科莱皮特认为，有两个行为决定企业是朝不确定性还是确定性方向发展：探索?ｅｘｐｌｏｒｉｎｇ?与改进?ｒｅｆｉｎｉｎｇ?。探索使得公司能接触到更多的机会，也增加了不确定性。探索的技巧包括：
1． 交际：与各种人及观念建立有益的联系
2． 梦想：想象各种可能性
3． 快速扫描：系统地和从战略角度审视整个环境
4． 头脑风暴：找到解决问题的各种可能方法
5． 试验：系统地测试想法与计划的有效性
相反，通过进一步开发已有的观念与方法，这种改进则会增加确定性。改进的技巧包括：计划、组织、授权、项目管理、调度、财务预测等。
探索往往是建立新的平台，而改进则是把现有的平台变得更好。在探索和改进的过程中，进步都可能发生，不过，通常来说，跳跃到新平台会带来更大的进步。当然，是继续发展现有平台还是建立一个全新平台，这对任何企业的管理者来说都是一个艰难的决策。
现在，许多组织都已经非常擅长改进现有的平台，而对探索所知甚少。对于那些要成为主动接受不确定性的公司，科莱皮特建议掌握这样三种基本能力：培育对不确定性的意识；针对不确定性进行沟通；在不确定性时期鼓励行动。
要培育不确定性意识，首先要给公司的所有项目和计划定位。在这样一个过程中往往会有激烈的争论：应该继续改进一个已存在的平台还是重建一个新的？现在应该探索还是改进？这些问题的讨论让公司的所有员工了解公司中无处不在的不确定性。
其次，要找出现有平台的不足。一些人并不是将现有平台看作暂时的落脚之地，他们在此找到安全感，往往不愿意离开。什么时候公司应当停止改进一个产品线，并创造一个全新的产品线？这类决策常常是许多公司最为艰难的决策，一个常见的后果就是它们因此在一个平台上停留过长的时间，过去的成功模型成为未来的障碍。
第三，问正确的问题。公司主管为了解细节、正面或反面的论据，他们常常这样问：“你有什么证据可以支持这个想法？”但是，这种方式常常增加确定性，为了找出不确定性，主管应该用正确的问题发现虚假的确定性：
· 这个事实、预测或想法的确定性程度怎样？
· 真的能够找到这个问题的答案？
· 在行动之前我们真的需要知道所有的一切？
· 针对这个情况我们可以找到另一个解决方案吗？
· 有没有其他的方法来组织这些想法？
· 我们是不是决定得太快了？
这些问题引起的对话会带来更多的不确定性，甚至可能带来暂时的混乱。实际上，混乱就是不确定性的一种。
在企业里对不确定性进行有效的沟通是成为主动接受不确定性的企业的第二个基本能力。在面对挑战时，企业以一种框架来应对，而不是寻找特别的解决方案。这个框架为员工提供观察的镜头，使一些特征变得突出，而那些不重要的则被变弱，这样员工不会被其他的东西分散注意力。当企业领导者持续地以框架来描述不确定性时，他们便创造了一个视角，这个视角集中员工的能量，帮助他们认识到可能的混淆，一个正确的框架使员工能从日复一日的复杂性中看到远景。
沟通不确定性的另一方式是，在讨论问题时讨论多种可能的模型。这种讨论能激发不同角度之间的对话，因为模型使用不同的假设，因而它们提供了不同的解释及获得不同的预测。讨论这些模型之间的差异能让我们了解各种可能性。
沟通最为重要的一点则是，展开针对关键事实的确定性程度的对话。讨论关键事实的确定性程度能够带来有意义的对话。例如，许多因素可能会影响公司是否开展新业务的决策。通过评估各种关键事实的确定性程度，公司就能清楚地了解决策的真实风险。另外，如果这个决策后来被证明是失败的，什么地方出了问题就很容易被发现。它也创造了从错误中学习的机会，譬如企业管理者可以发现他们对市场研究太过信任了。在进行决策的过程中，经常的情况是人们仅考虑已知的，而未考虑未知的东西，因此，对关键事实的确定性程度的评估可以提供更为真实的观点。
第三种基本能力是在不确定性时期鼓励行动。首先是进行试验。在面对不确定性时，试验是不错的选择，试验是最好的学习方式。譬如，一家公司决定购买一台高速数字彩色复印机印刷小册子、海报和其他促销品，这可能省去把这些印刷业务外包出去带来的麻烦。在短期试用之后，它发现这种机器不仅让员工的工作更为方便快捷，客户的满意度和利润率也得到了提升。
让直觉指导复杂的决策。一项对公司经理的调查显示，三分之二的经理觉得使用直觉能更好地进行决策。直觉加快决策的速度，促进对信息的综合，它也是对数据分析的一种检查与印证。基于经验的直觉最为有效，也就是说，专家的直觉往往比新手的来得有效。通过对自身经验中的各种模式进行总结，许多成功的企业管理者使自己的直觉更为有效。
促进有目标的灵活性。蚂蚁的工作方式是最好的例子，科学家称蚂蚁拥有 “蜂群智慧”。它使得蚂蚁可以解决复杂的“物流”问题，譬如寻找到食物源的最短路径。通过保留信息素路径和持续地寻找新路径，蚂蚁能建立后备计划，从而为环境变化做好准备。蚂蚁拥有快速忘记旧路径的能力，在群体需求转变后快速地转换角色。也就是说，蚂蚁是“有目标的灵活性”，它们关注现有的需求，但保留满足未来需求的灵活性。一些公司也发现，这正是应对不确定环境的智慧。
要创建拥抱不确定性的企业，公司管理层特别是领导者的关键任务是创造一个氛围，让员工相信公司能现实地应对不确定性，也就是在不确定性带来的机遇和确定性带来的舒适之间寻找到一种平衡。领导者一方面必须让组织了解不确定性的价值，另一方面，他们又要保证组织不会因盲目地追求太多机遇而被不确定性所毁灭。
学习型组织的倡导者彼得·圣吉则这样提醒企业管理者，“当公司主管以充满确定性与权威的语气将他们所认识的世界描述为真实世界时，他们创造了一个无能的伪装，危险在于所有人都把希望寄托在公司主管身上，希望他们去做思考的工作、去解决所有的问题。”
——彼得·圣吉
不确定性已取代这样的坦途，企业的惟一选择是拥抱不确定性
现在，不确定的话题不再遥不可及，各种各样的社会和经济事件让我们意识到，我们处在一个不确定性的世界。不过，对于公司经理们来说，不确定性更是一直存在着，而且节奏越来越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料。对此，美国威斯康星大学的组织沟通教授菲利普·科莱皮特称，企业应该主动接受不确定性，因为不确定性意味着机遇。
不确定性意味着机遇
对于不确定性常常有一个错误观点，它往往被认为非黑即白，要么都是确定的、可预测的，要么被认为前景不可预测。麦肯锡公司的咨询顾问休·考特尼等曾提出不确定性存在四个层次：前景清晰明确；有几种可能的前景；有一定变化范围的前景；前景不明。前景不明的情况并不多见，大部分情况都处于第二或第三层次。
不确定性也往往被错误地与恐惧、危机等联系在一起，在谈及不确定性时人们不会视它为机遇。新闻媒体尤其如此，“亚洲金融危机”、“9·11事件”被视为不确定性，而那些带来崭新机遇的不确定性却被忽略了。这是一种误导，它使得我们忽视不确定性可能的益处。
在企业管理的执行层面上，即使企业有了明晰的战略、咨询过各种专家的意见、拥有精密的模型，不确定性依然存在，不过，许多主管却往往选择压制不确定性，或者假装没有看到。这两种方式都只是制造无能的伪装，精密的模型、专家和战略计划都经常会掩盖住机会，从而阻碍企业的增长。实际上，这些主管选择了确定性带来的舒适感，而放弃不确定性带来的机遇。那些真正卓越的企业管理者则会在舒适感和机遇之间找到一种微妙的平衡，通过这种平衡，他们能寻找到真正的成长机会，因为他们知道，不确定性意味着增长，而不是焦虑。
科莱皮特认为，有两个行为决定企业是朝不确定性还是确定性方向发展：探索?ｅｘｐｌｏｒｉｎｇ?与改进?ｒｅｆｉｎｉｎｇ?。探索使得公司能接触到更多的机会，也增加了不确定性。探索的技巧包括：
1． 交际：与各种人及观念建立有益的联系
2． 梦想：想象各种可能性
3． 快速扫描：系统地和从战略角度审视整个环境
4． 头脑风暴：找到解决问题的各种可能方法
5． 试验：系统地测试想法与计划的有效性
相反，通过进一步开发已有的观念与方法，这种改进则会增加确定性。改进的技巧包括：计划、组织、授权、项目管理、调度、财务预测等。
探索往往是建立新的平台，而改进则是把现有的平台变得更好。在探索和改进的过程中，进步都可能发生，不过，通常来说，跳跃到新平台会带来更大的进步。当然，是继续发展现有平台还是建立一个全新平台，这对任何企业的管理者来说都是一个艰难的决策。
现在，许多组织都已经非常擅长改进现有的平台，而对探索所知甚少。对于那些要成为主动接受不确定性的公司，科莱皮特建议掌握这样三种基本能力：培育对不确定性的意识；针对不确定性进行沟通；在不确定性时期鼓励行动。
培育不确定性意识
要培育不确定性意识，首先要给公司的所有项目和计划定位。在这样一个过程中往往会有激烈的争论：应该继续改进一个已存在的平台还是重建一个新的？现在应该探索还是改进？这些问题的讨论让公司的所有员工了解公司中无处不在的不确定性。
其次，要找出现有平台的不足。一些人并不是将现有平台看作暂时的落脚之地，他们在此找到安全感，往往不愿意离开。什么时候公司应当停止改进一个产品线，并创造一个全新的产品线？这类决策常常是许多公司最为艰难的决策，一个常见的后果就是它们因此在一个平台上停留过长的时间，过去的成功模型成为未来的障碍。
第三，问正确的问题。公司主管为了解细节、正面或反面的论据，他们常常这样问：“你有什么证据可以支持这个想法？”但是，这种方式常常增加确定性，为了找出不确定性，主管应该用正确的问题发现虚假的确定性：
· 这个事实、预测或想法的确定性程度怎样？
· 真的能够找到这个问题的答案？
· 在行动之前我们真的需要知道所有的一切？
· 针对这个情况我们可以找到另一个解决方案吗？
· 有没有其他的方法来组织这些想法？
· 我们是不是决定得太快了？
这些问题引起的对话会带来更多的不确定性，甚至可能带来暂时的混乱。实际上，混乱就是不确定性的一种。
在企业里对不确定性进行有效的沟通是成为主动接受不确定性的企业的第二个基本能力。在面对挑战时，企业以一种框架来应对，而不是寻找特别的解决方案。这个框架为员工提供观察的镜头，使一些特征变得突出，而那些不重要的则被变弱，这样员工不会被其他的东西分散注意力。当企业领导者持续地以框架来描述不确定性时，他们便创造了一个视角，这个视角集中员工的能量，帮助他们认识到可能的混淆，一个正确的框架使员工能从日复一日的复杂性中看到远景。
沟通不确定性的另一方式是，在讨论问题时讨论多种可能的模型。这种讨论能激发不同角度之间的对话，因为模型使用不同的假设，因而它们提供了不同的解释及获得不同的预测。讨论这些模型之间的差异能让我们了解各种可能性。
沟通最为重要的一点则是，展开针对关键事实的确定性程度的对话。讨论关键事实的确定性程度能够带来有意义的对话。例如，许多因素可能会影响公司是否开展新业务的决策。通过评估各种关键事实的确定性程度，公司就能清楚地了解决策的真实风险。另外，如果这个决策后来被证明是失败的，什么地方出了问题就很容易被发现。它也创造了从错误中学习的机会，譬如企业管理者可以发现他们对市场研究太过信任了。在进行决策的过程中，经常的情况是人们仅考虑已知的，而未考虑未知的东西，因此，对关键事实的确定性程度的评估可以提供更为真实的观点。
鼓励“行动”
第三种基本能力是在不确定性时期鼓励行动。首先是进行试验。在面对不确定性时，试验是不错的选择，试验是最好的学习方式。譬如，一家公司决定购买一台高速数字彩色复印机印刷小册子、海报和其他促销品，这可能省去把这些印刷业务外包出去带来的麻烦。在短期试用之后，它发现这种机器不仅让员工的工作更为方便快捷，客户的满意度和利润率也得到了提升。
让直觉指导复杂的决策。一项对公司经理的调查显示，三分之二的经理觉得使用直觉能更好地进行决策。直觉加快决策的速度，促进对信息的综合，它也是对数据分析的一种检查与印证。基于经验的直觉最为有效，也就是说，专家的直觉往往比新手的来得有效。通过对自身经验中的各种模式进行总结，许多成功的企业管理者使自己的直觉更为有效。
促进有目标的灵活性。蚂蚁的工作方式是最好的例子，科学家称蚂蚁拥有 “蜂群智慧”。它使得蚂蚁可以解决复杂的“物流”问题，譬如寻找到食物源的最短路径。通过保留信息素路径和持续地寻找新路径，蚂蚁能建立后备计划，从而为环境变化做好准备。蚂蚁拥有快速忘记旧路径的能力，在群体需求转变后快速地转换角色。也就是说，蚂蚁是“有目标的灵活性”，它们关注现有的需求，但保留满足未来需求的灵活性。一些公司也发现，这正是应对不确定环境的智慧。
要创建拥抱不确定性的企业，公司管理层特别是领导者的关键任务是创造一个氛围，让员工相信公司能现实地应对不确定性，也就是在不确定性带来的机遇和确定性带来的舒适之间寻找到一种平衡。领导者一方面必须让组织了解不确定性的价值，另一方面，他们又要保证组织不会因盲目地追求太多机遇而被不确定性所毁灭。
学习型组织的倡导者彼得·圣吉则这样提醒企业管理者，“当公司主管以充满确定性与权威的语气将他们所认识的世界描述为真实世界时，他们创造了一个无能的伪装，危险在于所有人都把希望寄托在公司主管身上，希望他们去做思考的工作、去解决所有的问题。”
（编辑 林帆）