并购后整合如何成功？

并购后整合如何成功？

    

    
     一项全球范围内的并购研究报告指出，在并购的不同阶段失败的概率也大不相同：在并购前和并购中分别为30%和17%，而在并购后的整合阶段失败的可能性则高达53%。由此可见，很多并购交易最后并没有真正创造价值，其原因就在于并购后整合的失败。
    
     针对很多公司在整合阶段的失误，法合管理咨询有限公司在欧洲和中国进行了一次大规模的调查，被调查公司的年销售额在2亿5千万到25亿美元之间，其目的是希望通过这次调查揭示整合成功和失败的关键原因。根据这项调查的结果，我们总结出取得并购后整合成功的5个关键要素。
    
    
    
     建立一个好的整合计划的前提是准确理解和把握并购的目的，并根据这一目的选择适当的整合方法。法合管理咨询公司的调查将主要的并购目的总结。
    
     并购的前5位目的分别是获取资源，降低成本，提高竞争力，实现增长和扩大规模，在制订整合计划时，最重要的一点是根据并购的目的挑选与之相适应的整合战略。
    
     比如说如果并购的目的是扩大规模并从竞争对手手中抢夺市场份额，则快速的整合是取胜和成功的关键。相反，一家欧洲的软件厂商为了在竞争激烈的软件市场巩固自己的市场地位并赢得更多的客户，在2001年初宣布与一家同等规模的美国软件厂商合并，但两家公司却在其后的整整一年中迟迟未能实施双方在中国市场的整合。两个公司的软件产品未建立任何接口，而双方的销售机构更是各行其是，不仅未能利用两家公司在产品和客户资源上的互补优势，反而还由于争夺客户而发生冲突，结果竞争对手在市场上大作文章，将两家公司置于相当不利的境地，双方在整个2001年度的营销活动也基本陷入停滞状态。
    根据我们在并购后整合的大量实际经验，一个好的整合计划应该包含以下内容：
     整合所涉及的业务部门；
    
     整合的主要目标和具体任务，以及完成任务的期限；
    
     在整合过程中的重要里程碑；
    
     整合是否成功的衡量标准；
    
     负责整合工作的责任人和部门。
    
     最后，应该在整合真正开始以前就着手制订整合的计划，最好的时间应该是在并购的前期调查阶段，在尽责调查的基础上勾画出整合计划的框架和纲要，并在其后随着并购交易的推进而不断使之充实和完善。
    
    
    
     有了良好的整合计划后，必须有一个好的组织来负责实施。法合管理咨询公司的调查表明：65%的并购整合是由整合项目小组在一个强有力的负责人的领导下完成的，这一点是取得整合成功的极为关键的因素。
    
     负责整合管理的项目小组一般有3个层次：一个指导委员会，一个整合管理小组和一个技术小组。
    
     指导委员会一般2到4人，不宜过多，全部由双方的高层管理人员组成。指导委员会的主要职责是为并购后的整合制订战略并提供方向性指导，他们并不是把全部时间用于整合工作，因此应定期开会，以听取情况，批准整合计划并监督进展情况。由于并购过程中会经常遇到种种来自部门和个人的抵制现象，因此指导委员会成员的职务和地位对整合工作的成败至关重要。
    
     整合管理小组是真正负责实施整合计划并推动整合工作向前发展的常设机构，一般由3到5名专职人员组成，而且应该有一位强有力的领导人。由于该领导人必须承担整合工作的许多重要职责如建立和实施整合计划，管理并购后整合的日常工作，信息传递和内部沟通，以及定期向指导委员会汇报整合工作的进展，因此在挑选该领导人时必须参照以下标准：
    
     高层管理职位；
    
     领导能力；
    
     人际沟通能力和处理各种冲突的协调能力；
    
     以行动和结果为导向；
    
     对计划的贯彻和实施能力。
    
     整合管理的第三个层次是技术小组，通常有3到5名某几个方面的专家组成，其任务是解决并购交易中的一些具体技术问题，如财务管理，员工薪酬和福利，信息技术等等。技术小组接受整合管理小组的指令并向其负责，而整合管理小组则对指导委员会负责。
    
    
    
     公司并购的消息通常会对员工的心理和情感造成巨大的冲击，特别是在自己的公司被收购和接管的情况下更是如此。由于并购会带来很大的不确定性，人们普遍会担心在新的公司里自己是否会被留用，目前的职位和薪水是否会受影响，将来自己将向谁汇报等诸如此类的问题。随着员工对自己在公司的未来变得焦虑不安和摇摆不定，猎头公司和竞争对手往往会趁虚而入，将优秀的员工挖走。
    
     但是，如今相当多的并购并不是为了购买工厂和设备这样的固定资产。相反，收购方看重的往往是对方公司的“软资产”如员工技能，对核心技术的开发能力，以及与关键客户的关系等等，所有这些都会由于优秀员工的流失而不复存在。因此，留住关键的员工是整合工作中一项主要的内容。
    
     留住关键员工必须采取以下包括三个步骤的流程：
    
     第一步：确定哪些人是关键员工。管理层应该根据业绩，技能和对公司的贡献等客观指标确定关键的员工和团队。然后，列出一份关键员工和团队的名单，并衡量这些人的离职可能对公司造成的损失，如关键技能的流失，重要客户的流失，或者公司在某一领域领导地位的丧失等等。如果结果表明某一员工或团队的流失会对公司造成巨大的伤害，那么他就是公司应该挽留的首选目标。
    
     第二步：理解哪些激励因素能让关键员工留下来。每个人都有不同的价值观，因此对一个员工十分有效的激励手段，可能对另一个人毫无用处。因此深入和准确地了解员工的激励因素是成功的关键，如有些员工比较看重工作的稳定性和舒适感，有些员工则十分在意工资和奖金的多少，而一些受过良好教育和年轻的员工普遍重视职业发展的前景。因此，公司管理层应根据平时的了解和观察，以及必要的私下一对一的沟通来全面准确地把握这些关键员工所真正关心的东西。
    
     第三步：采取行动。公司管理层应根据前面两个步骤的结果采取行动，对不同的员工传递不同的信息。如对业绩优秀的员工许诺一定数量的股票期权，对刚进公司不久的MBA毕业生则侧重于职业生涯设计和他在未来公司的发展前景。
    
    
    
     很多并购交易的失败可以归因于两个公司在文化方面的差异和冲突。戴姆勒奔驰公司在与克莱斯勒公司合并以前对大型跨国界并购的失败率和原因进行了一次研究，该研究的结果表明超过70%的并购交易在三年内承认失败，对其中50宗失败案例的详细分析又表明文化冲突是导致这一结果的主要原因之一。
    在文化整合方面比较普遍的错误作法是简单地将收购方公司的文化完全覆盖和取代被收购公司的文化，这种方法比较易于操作但失败率极高，结果往往以两败俱伤而告终。
    
     1995年的Abbey健康保健公司与Homedco集团的合并案就是一例：Abbey公司以充分授权的管理风格和积极进取的企业文化为特征，而Homedco公司则显得十分保守和官僚作风浓厚，结果两家公司严重的文化冲突使一宗本来互为平等的合并演变成一家对另一家的收购，最后导致Abbey公司很多优秀的管理人员离职。
    
     真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化。为达到这一目的的方法包括几个方面：首先，并购双方的高层领导必须求同存异，团结一致，通过榜样的示范作用影响整个组织的行为方式。其次，必须建立两种文化的沟通和理解机制。最后，由于企业文化是一个非常笼统和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口号，因此我们建议从以下几个具体方面入手：
    
     对顾客的态度（以老板为中心还是还是顾客为中心？）
    
     对员工的态度（视员工为工作机器还是将每个员工看作公司大家庭的一员？）
    
     管理风格（循规蹈矩还是锐意进取？）
    
     领导风格（发号施令还是通过沟通和影响？）
    
     奖励机制（论资排辈还是论功行赏？）
    
     组织结构（金字塔结构还是扁平结构？）
    
    
    
     毫无疑问，沟通作为一种强有力的管理手段在整合工作中肯定会发挥十分重要的作用。最为重要的一点是必须认识到并购交易涉及到方方面面，因此设计沟通方案时必须考虑4个方面：股东，客户，员工和管理层，以及公众。其次，必须根据不同的沟通对象设计与之相适应的沟通方案。根据法合管理咨询公司大量的并购咨询经验，我们建议一个好的沟通方案应该包括以下内容：
    
     沟通的对象（股东；客户；员工；公众）
    
     沟通的目标（劝说公司股东接受本次并购交易；争取员工的支持；）
    
     沟通的信息（并购对股东的利益；并购对员工的利益；公司对客户的承诺；）
    
     沟通的媒介（由总经理主持的股东沟通大会；电子邮件；公司简报；等等）
    
     沟通的负责人（总经理；部门经理；负责公共关系的副总裁；等等）
    
     最后一条重要的建议是切记整合目标的实现在很大程度上依赖于与不同利益相关体的有效沟通，千万不要因为这一工作费时费力而不愿亲力为之，很多并购失败的案例表明缺乏有效的沟通可以使大量的整合工作功亏一篑。