学会忘却

    　
    
    　　丰田公司领导日本汽车市场多年，然而在1996年，其市场份额却在15年来第一次降到40%以下。究其原因是日本中产阶层家庭的汽车消费兴趣已从小轿车转向了小型货车、旅行车以及运动车等其它车型，然而丰田公司的管理高层却依然陶醉于曾为其带来辉煌业绩的小轿车生产。丰田公司的惯性思维令其行业中的竞争对手——本田公司成为最大的受益者。本田公司适时推出了一系列适应消费趋势变化的车型，从而达到了20%的年增长率，从丰田手中抢走了可观的市场份额。
    
    　　这种令人吃惊的现象变得越来越普遍了：在经营环境变化的情况下，许多曾经十分成功的企业面对以新产品、新技术、新战略武装起来的竞争者，逐渐失去了市场竞争力，销售额和利润不断下降。这是为什么呢？并非这些企业坐以待毙，他们其实也在积极地采取措施来维持自己的市场份额，问题是他们的努力只是在以往思维模式指导下的外延式扩张。
    
    　　经过艰难跋涉发展起来的企业往往会形成被经验证实过有效的思维模式，不幸的是这种思维模式在指导企业管理决策时常常异化为目的而非用以达到目标的工具。德克萨斯大学工商管理博士约瑟夫·皮肯和华盛顿大学工商管理博士格雷格里·德斯称这种现象为“强势逻辑”。强势逻辑不可避免地使企业更多地倚重于历史，而不是专注于未来。与现有的企业文化矛盾的新信息很容易被有意忽视。另外，强势逻辑也会使企业将自己限定在当前的行业中，以至于很可能失去一些由新技术和市场环境变化创造的机会。强势逻辑还会使企业面对竞争时，总根据竞争对手以前的行为推测他们下一步的行动，而忽视对对手真正战略意图进行客观地分析，对形势判断的失误难免导致决策的失误。
    
    　　
    
    　　商业经济学大师查尔斯·汉迪在其著作《空雨衣：变革时代的商务哲学》一书中刻画了惯性思维下企业的价值曲线。他认为企业的价值一般呈S型发展（见图1），即企业经过一个高点后往往就由盛转衰。这其实就反映了曾经促进企业发展的思维模式渐渐失去活力，转化为强势逻辑而限制了企业的发展。汉迪认为，“使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。”所以为了摆脱这种惯性思维的影响，企业应在图中还处于价值稳定上升的A点进行变革，主动忘却即将陈旧的东西，以一条新的价值曲线取代旧的价值曲线，令企业走上近乎重生的发展道路（见图2）。然而，大部分企业往往到了图中B点，即企业已经显现危机时才能意识到变革的必要性，相对于A点就错过了最佳时机。
    
    　　在“纳秒时代”，S形曲线变得更短，“各领风骚两三载”成了普遍现象。许多企业刚刚步上成功之路就开始衰败。据麦肯锡公司的理查德·福斯特在18年间对208家企业的考察，53%的企业无法维持两年以上的经营。S型曲线缩小意味着企业必须不断以新的价值曲线更替，才能持续发展。这就要求企业成为忘却型组织。所谓忘却型组织，就是培养出有主动“忘却”习惯的组织，其成员通过系统性思考，对不适应环境变化和组织发展的惯例做出判断并及时予以舍弃，从而不断突破旧框架的限制，得到实现创新发展的持续动力。表现在价值曲线上，S型曲线规律被不断打破，塑造出连续提升的价值曲线（见图3）。
    
    　　杰克·韦尔奇在GE业绩还非常好的20世纪80年代，开展了一连串变革，以致许多人批评他太无情。大多数管理者没有感觉到需要改变的危机。同样80年代执电脑界牛耳的IBM公司因改变太慢，到了1989年出现巨额亏损，而GE却一直展现出骄人业绩。2001年，韦尔奇将帅印传给了伊梅尔特，这意味着忘却的延续。充满变革精神的GE成功地构建了一个忘却型组织。
    
    　　
    
    　　1. 格兰仕：小鸭变凤凰的战略转变
    
    　　战略思维模式是企业领导者看待世界的思维模式，它为企业制定发展方向。战略思维模式能使领导者把有限的精力集中于最核心的部分，但战略思维模式在变化的环境中也可能成为限制领导者视野的东西，使新的选择机会从身边溜走。企业只有敢于忘却旧的战略思维模式，才能保持旺盛的活力。格兰仕集团，从加工鸭毛的小手工作坊成功地壮大成为一家知名的羽绒制品企业后，没有固守原来的战略思维模式，而是在忘却中突破，进军更有潜力的微波炉市场并成为中国最大的微波炉制造企业，从而获得了更大的成功。
    
    　　2.麦当劳：流程标准化并非金科玉律
    
    　　企业在运营过程中，通过不断地探索，会找到相对有效的运营流程，并将这些流程固定下来。沿用固定的流程工作可以节约资源，提高工作效率，增加操作的可预见性。然而在环境变化时，流程常常会退化为工作的枷锁，把更合适的流程排斥于视野之外。20世纪90年代早期，快餐巨人麦当劳厚达750页的经营手册使其工作事无巨细地全面实现标准化，这种高度统一的运营流程使麦当劳获得了巨大的成功。但在20世纪末，消费者对食品是否健康和多样化越来越重视，而麦当劳的标准化模式却使其反应迟钝，依旧专注于大规模的标准生产。于是，更灵活的伯格·金和特劳·贝尔公司夺走了麦当劳大量的市场。
    
    　　3. 壳牌：说过NO的也可以说YES
    
    　　企业的价值观是扎根于心理深层的信仰，能激励员工并使员工行动一致。然而当竞争条件发生变化，需要在战略上进行调整时，组织成员常常由于僵化的价值观而不愿采取那些为支持新战略所必须采取的新举措，使战略调整变得更为复杂。此时，曾经充满生命力的价值观已逐渐变成了企业发展的绊脚石。荷兰皇家壳牌石油公司就是这样一个例子。在20世纪30年代，壳牌公司控制在亨利·德特丁手中。他是一个集权主义者，并且支持纳粹主义。在德特丁出局以后，壳牌公司留下了痛恨集权的深深的烙印。在这种价值观指导下，壳牌公司在世界各地的分公司都任命了独立性很强的经理，从而抓住了全世界范围内的每一个发展机会。但是，90年代石油价格下跌，对分权制度的信仰阻碍了壳牌公司迅速削减成本，以致使壳牌公司受到重大打击。这说明对价值观也不应抱残守缺、故步自封，不利于企业发展的价值观也要主动忘却。
    
    　　忘却并不意味着割裂与过去的一切联系。成功的忘却型组织，不仅具有忘却的勇气，更重要的是要善于识别哪些是应该忘却的，哪些是应该继承的。