戴尔的“亲密关系”

戴尔的“亲密关系”

    

    
    　　一天晚上，华先生登录到戴尔（Dell）公司网站，随意浏览着笔记本电脑的资料。最后，他留下了个人资料。意想不到的是，他刚下网10多分钟，便接到了戴尔销售人员的电话。这位sales向他强力推荐了一款热销的笔记本电脑，并“顺便”告诉他，他的一位同事已于数日前订购了戴尔的电脑。在如此热情的“攻势”下，华先生终于心甘情愿地掏腰包，购买了戴尔电脑。
    
    　　
    
    　　在跨越了渠道、订制化生产、零库存、先收钱后发货后，戴尔在短短4年内便成为国内最大的跨国PC供应商。其横扫全球的直销模式在中国PC市场上又一次赢得了胜利。于是，许多IT厂商成立专门小组，研究戴尔成功的独门秘笈。然而戴尔的学习者们往往喜欢将着力点放在直销模式的技术管理层面——ERP怎么做，花了多少钱改善物流，等等；反而将最不该忽视的戴尔核心——客户导向策略——给忽略了。其实，所有管理与技术体系的设置都是为了高效地实现Find—Win—Keep客户的过程。可以说，每家企业的运营模式皆由此而生，再因人、因时、因地而各不相同。企业如果因为眼红戴尔的收益，而投入大量财力、精力搭建直销体系，却不考虑客户与产品是否因此得到了最有效的沟通，无疑是舍本逐末。
    
    　　华先生亲身经历的正是戴尔客户导向策略（Customer Driven）的第一个层次——了解客户需求。在资讯极度膨胀的今天，有时连客户也无法准确地判断出自己需要什么，而戴尔却想方设法通过资料库前端所收集的客户情况，及时做出综合分析，以帮助客户挖掘自己真正想要的产品。生意自然会随之而来。
    
    　　当客户在戴尔的“帮助”下找到自己需要的产品后，销售人员接下来将依据客户需求，提交性价比最佳的产品配置，并直接反馈给客户。待产品售出后，戴尔的销售人员还会通过电话、Internet，以及面对面等双向互动方式建立客户档案，以继续挖掘客户新需求。购买产品后半年，客户也许会接到来自戴尔的通知——“您所购买的设备该升级了，我们恰好有一套优惠方案。”
    
    　　可见，客户一旦“飞落”在戴尔的营销网上，其与戴尔一生一世的“亲密关系”将就此展开，戴尔的利润也将源源不断。直接的客户关系（Direct Customer Relationship）正是戴尔直销模式的重中之重。
    
    　　1997年，戴尔初进中国。当时，几乎所有人都不看好作为国内IT市场后来者的它。而迈克·戴尔却坚信，企业只要针对本地客户的根本需求展开服务，所有困难都能克服。于是，戴尔开始建造精确对接市场需求的庞大服务体系。在戴尔每则广告中无不鲜明地突出其众多的800免费电话号码。厦门市一半以上的800线路都属于戴尔公司。戴尔还将各媒体的传播效果、受众构成、兴趣重点准确地收集入资料库，给下一步行销运作提供数据。
    
    　　
    
    　　戴尔公司在深度了解客户并精确分析消费行为、消费预期的基础上，建立了完整的后台管理体系，从而保障了客户导向策略的高效实施。
    
    　　戴尔在供应链管理（SCM）过程中，很乐意视供应商为企业的一部分，不但及时有效地与他们进行信息沟通，还让他们参与到产品设计中。戴尔对物流商的管理很严格。它要求物流商必须确保其与终端客户间点对点的物流准时而通畅。在生产的组织管理中，戴尔根据自身特点，重新修改了所购买的ERP系统，以达到前后端无缝联接。
    
    　　在搭建完毕强大的后台管理体系后，戴尔针对中国市场的“国情”，调整了销售策略——在零售卖场展示产品，同时将销售重心放在行业客户上。销售重心的调整同样出于客户导向策略。在戴尔公司看来，高速发展的中国企业需要大量计算机硬件的支持，目前行业用户所蕴含的价值远远超过了尚需培养的家庭用户。此外，针对行业客户的全方位服务可以完全体现出直销订制模式的优势。如果某企业购买了戴尔的产品，戴尔会迅速在自己的网站上帮其建立一个独立的网站，该企业主管通过授权可以直接登录网站，订制权限内的产品以及查询全公司的产品使用情况。如果这个企业的管理者打算个人购买戴尔产品，将会得到额外折扣。而戴尔则通过所有产品使用情况，透过建立的客户档案，分析出该企业未来的服务需求和升级需求，主动出击，创造更多的商业机会。
    
    　　华东地区曾有一家邮局的电脑在一次火灾中被烧毁。其他IT厂商由于是通过经销商出售的产品，他们手中根本没有这家邮局所购买产品的型号与使用状况，因此，无法及时进行跟踪服务。而戴尔的销售人员在火灾第二天就打来电话，告诉邮局的人：“我们的系统中存有你们所有戴尔产品的配置，我们一星期内就会把产品送过来”。类似细致入微的关系管理与维护，的确使戴尔在行业客户中赢得了口碑。