戴尔帝国是不是没有边界
(华强电子世界网讯) 在所有人还以为戴尔是一个直销公司的时候，在离开的黎修树(现在在SGI，一个不知道何时就要和IT世界告别的、孤芳自赏的企业)说戴尔“没有内涵”的时候，我感到，自己要特别关注一下戴尔了。
因为，大部分的IT企业都在裁员、都在抱怨，都在哀叹经济环境的恶劣，大部分企业的股票都在股市的风浪中颤抖、下滑，大部分企业在希望、等待、失望、灰心的过程中变得焦躁，像Sun公司一样，最终忍不住还要最后一次忍痛割爱地裁员，只有戴尔依然生机勃勃！何止是生机勃勃，它不断地扩张，不断地发展，似乎戴尔的帝国是没有边界的！
戴尔先是有了PC，把PC老大康柏拉下马来(当然，后来惠普合并了康柏后，惠普又重新回到冠军宝座上，戴尔已经是第二)；戴尔后来有了服务器，连IBM都说，这才是他们真正的对手，据说他们甚至不把Sun，不把惠普当成比戴尔还要强的对手。接着，戴尔今年和思科搭上伙，思科成了它的供货商，戴尔的战车开进了网络设备领域。最近的“攻城略地”的消息是它和著名的打印技术供应商利盟合作，戴尔也要销售打印机了。
惠普的打印机业务为这个公司支撑了半壁江山。戴尔的举动，引得惠普的女强人Fiorina不得不站出来说说话：说什么惠普不相信戴尔在打印机市场上能够怎么样。我感到，在这个世界上，没有什么不可能；好像在戴尔的历史中，似乎没有什么是不可能的。只不过这个算得上的世界顶级CEO的女强人，不愿意相信戴尔会这样无情无义罢了。
商场如战场。戴尔一直不停地扩大业务范围，而且似乎“战无不胜”。是什么让戴尔如此坚强，如此“猖狂”？
是戴尔的直销模式吗？我不这样认为，是戴尔的文化吗？这样虚幻的概括固然没有错，然而，我认为在文化之内，有更为坚实的内核，提供支撑戴尔爆炸的能量。
你说戴尔是个什么样的公司？销售公司吗？错。制造企业吗？它已经不是传统的制造企业了。戴尔是一个非常非常现代化的制造企业，它已经用到了虚拟制造组织技术。它把全世界的资源当成自己的资源，他们每天都在考察、研究可用的制造资源，他们在研究市场需求。他们能够把握用户的需求，而且把用户的需求用合理的资源来充分满足。在戴尔的商业价值链条连接之下，已经把全球各种各样的企业资源网络成戴尔帝国、戴尔社会。
这也许是未来大型企业的模型，成本设计灵活、弹性，一个像彗星一样松散的群体。这也许和新中大石钟韶所提出的企业资源联合体有些类似；也许和宏的施振荣先生所谓的Internet架构的企业体系有些类似。
在这样未来的Internet架构的大戴尔体系中，实际的戴尔似乎只是TCP／IP协议和标准的化身。你能够说这些没有价值吗？
戴尔似乎做一个成功一个。但是戴尔从来都不是随随便便做一个什么。它的合作伙伴是要经过严格审查的，它的市场是需要认真研究的。这里也许有戴尔的理念和文化的成分。
文化的核心，是戴尔是一个彻头彻尾以客户为中心的企业。目前，有哪些公司还可以声称自己是真正的以客户为中心的企业呢？包括提倡这一理念的IBM、惠普等等这些大型的IT企业，又有多少，不是希望能够把自己多年的心血研究推销出去呢？他们的生意里，有很多“推销的”成分，而不似戴尔那样，“你需要什么，我就提供什么”。
戴尔是个很懒的家伙，因为它不像其他的公司，喜欢去“开拓市场”，或者叫“教育客户、启蒙客户”；但是戴尔又是一个很勤快的公司，它喜欢研究市场，很勤奋准确地了解用户需求。一切从用户需求出发，成了它行为的标准。
我记得戴尔刚刚进入中国，也并不成功。它在美国的成功在于商业环境的需求，在中国，它发现了商业需求的特殊性和美国完全不一样，他们曾经把直销到商业客户变成了“直销给终端销售商”，因为这个市场需要这种行为。后来，戴尔在中国还开始了家用电脑的销售，这也是具有创造性的、适合中国市场需要的。
由信息表明，最近联想电脑也可以90%的网上下单了。联想一改按库存生产的模式，终于成为了按订单生产的制造商。杨元庆说这一转变，为联想一年就节省6亿元。这样的改变，仅仅是朝戴尔核心走了一小步，就取得这样的效益。可以相见，戴尔核心竞争力的价值所在。
我相信，只要竞争对手做不到：像戴尔那样以全球的眼光和胸怀去组织资源，像戴尔那样真正地转变成为以客户为中心，戴尔就可以一路高歌猛进、战无不胜，因为它具有最广大的市场，它有最低的成本，所以它有无坚不摧的力量。戴尔帝国的疆界就不会存在。
注意戴尔吧。学习戴尔吧。
因为，大部分的IT企业都在裁员、都在抱怨，都在哀叹经济环境的恶劣，大部分企业的股票都在股市的风浪中颤抖、下滑，大部分企业在希望、等待、失望、灰心的过程中变得焦躁，像Sun公司一样，最终忍不住还要最后一次忍痛割爱地裁员，只有戴尔依然生机勃勃！何止是生机勃勃，它不断地扩张，不断地发展，似乎戴尔的帝国是没有边界的！
戴尔先是有了PC，把PC老大康柏拉下马来(当然，后来惠普合并了康柏后，惠普又重新回到冠军宝座上，戴尔已经是第二)；戴尔后来有了服务器，连IBM都说，这才是他们真正的对手，据说他们甚至不把Sun，不把惠普当成比戴尔还要强的对手。接着，戴尔今年和思科搭上伙，思科成了它的供货商，戴尔的战车开进了网络设备领域。最近的“攻城略地”的消息是它和著名的打印技术供应商利盟合作，戴尔也要销售打印机了。
惠普的打印机业务为这个公司支撑了半壁江山。戴尔的举动，引得惠普的女强人Fiorina不得不站出来说说话：说什么惠普不相信戴尔在打印机市场上能够怎么样。我感到，在这个世界上，没有什么不可能；好像在戴尔的历史中，似乎没有什么是不可能的。只不过这个算得上的世界顶级CEO的女强人，不愿意相信戴尔会这样无情无义罢了。
商场如战场。戴尔一直不停地扩大业务范围，而且似乎“战无不胜”。是什么让戴尔如此坚强，如此“猖狂”？
是戴尔的直销模式吗？我不这样认为，是戴尔的文化吗？这样虚幻的概括固然没有错，然而，我认为在文化之内，有更为坚实的内核，提供支撑戴尔爆炸的能量。
你说戴尔是个什么样的公司？销售公司吗？错。制造企业吗？它已经不是传统的制造企业了。戴尔是一个非常非常现代化的制造企业，它已经用到了虚拟制造组织技术。它把全世界的资源当成自己的资源，他们每天都在考察、研究可用的制造资源，他们在研究市场需求。他们能够把握用户的需求，而且把用户的需求用合理的资源来充分满足。在戴尔的商业价值链条连接之下，已经把全球各种各样的企业资源网络成戴尔帝国、戴尔社会。
这也许是未来大型企业的模型，成本设计灵活、弹性，一个像彗星一样松散的群体。这也许和新中大石钟韶所提出的企业资源联合体有些类似；也许和宏的施振荣先生所谓的Internet架构的企业体系有些类似。
在这样未来的Internet架构的大戴尔体系中，实际的戴尔似乎只是TCP／IP协议和标准的化身。你能够说这些没有价值吗？
戴尔似乎做一个成功一个。但是戴尔从来都不是随随便便做一个什么。它的合作伙伴是要经过严格审查的，它的市场是需要认真研究的。这里也许有戴尔的理念和文化的成分。
文化的核心，是戴尔是一个彻头彻尾以客户为中心的企业。目前，有哪些公司还可以声称自己是真正的以客户为中心的企业呢？包括提倡这一理念的IBM、惠普等等这些大型的IT企业，又有多少，不是希望能够把自己多年的心血研究推销出去呢？他们的生意里，有很多“推销的”成分，而不似戴尔那样，“你需要什么，我就提供什么”。
戴尔是个很懒的家伙，因为它不像其他的公司，喜欢去“开拓市场”，或者叫“教育客户、启蒙客户”；但是戴尔又是一个很勤快的公司，它喜欢研究市场，很勤奋准确地了解用户需求。一切从用户需求出发，成了它行为的标准。
我记得戴尔刚刚进入中国，也并不成功。它在美国的成功在于商业环境的需求，在中国，它发现了商业需求的特殊性和美国完全不一样，他们曾经把直销到商业客户变成了“直销给终端销售商”，因为这个市场需要这种行为。后来，戴尔在中国还开始了家用电脑的销售，这也是具有创造性的、适合中国市场需要的。
由信息表明，最近联想电脑也可以90%的网上下单了。联想一改按库存生产的模式，终于成为了按订单生产的制造商。杨元庆说这一转变，为联想一年就节省6亿元。这样的改变，仅仅是朝戴尔核心走了一小步，就取得这样的效益。可以相见，戴尔核心竞争力的价值所在。
我相信，只要竞争对手做不到：像戴尔那样以全球的眼光和胸怀去组织资源，像戴尔那样真正地转变成为以客户为中心，戴尔就可以一路高歌猛进、战无不胜，因为它具有最广大的市场，它有最低的成本，所以它有无坚不摧的力量。戴尔帝国的疆界就不会存在。
注意戴尔吧。学习戴尔吧。
(编辑 林帆)