IT部门的利润化
想办法让IT部门盈利，是否会缓解IT经理们的压力？
(华强电子世界网讯) 当信息技术逐渐渗透到业务层面时，一个稳定、高效的信息技术支持队伍已经成为企业比拼的重要筹码。银行业可以证明，那些“跑得快”（新业务推出得多）的银行，必定是信息技术应用得比较先进的银行。早在1982年，日本的银行界就有一个约定俗成的规矩：前五号人物中至少有一位来自信息部门。而英国更甚之，银行的前三把手中必有一位曾主管电脑中心。据招商银行技术总监徐连峰介绍，拥有170人的招商银行电脑部的任务之一就是业务研发，为业务部门提供用信息技术武装起来的新业务。
要拥有这样的队伍，企业就必须增加对信息技术的认同感。而在我国企业信息化发展历史不长、IT价值没有被充分认可的背景下，国内企业的信息部门只是被视为一个服务部门，一个只花钱不赢利的成本中心。由于没有直接创造利润，大部分IT经理在企业中受重视程度没有业务经理高，“升官发财”的机会也少之又少。
Meta Group公司对财富1000强企业的调查表明，85%的企业都将IT看作是在控制下的成本；10%的企业认为会给他们带来策略性的价值；另有5%的企业认为IT花费是一种投资，并可以得到适当的投资回报。Meta Group公司建议，要使IT部门在企业内部创造更大价值，可以尝试将它作为服务性组织为整个公司服务。
虽然，对大部分企业来说，Meta Group的建议似乎都太遥远而难以企及。但是，确实有一些公司已经开始吃螃蟹。
欧洲一家以发电和制造运输产品为主业的公司Alstom，旗下有7个业务完全不同的子公司，每个子公司都设有自己的电脑部，IT资源重复铺设，成本居高不下。为了整合资源，降低成本，他们把7个不同业务单位的电脑部剥离出来成立一个新的子公司，统一负责公司内部所有涉及信息技术的事务。新公司变成总公司内其他公司的乙方。新公司利用iCan SP公司的软件系统iCan Provider Suite，把所有事务细化成一个服务列表清单，每项服务都界定了服务成本。这样，公司的甲方（用户）在提交信息服务请求时，所获得的服务和成本就一目了然。而公司的IT投入通过收费从业务部门得到了回报。新公司本身的价值因此得到认可。同时，转移到业务部门的IT成本也变成了业务部门必须赢利的压力和动力。当然，剥离出去的新公司受到了总公司严格控制，保证他们只为整个公司内部服务，而不能去外边“走穴”，影响对内部的支持力度。这个方案实施的第一年，公司总IT成本就降低10%，节省300万欧元。
显然，能够实施这种成本迁移的企业，一定是企业高层看透了信息技术在企业盈利中的关键作用。否则，没有强势人物来主推整合和成本转移，这种模式很难成形。而且这个企业必须有严格的成本核算体系，同时成本核算和业务运作的监控机制必须健全。否则，利润导向的偏差会使IT公司转而服务外部利润高的业务，而忽略了其主业。同样，在缺乏监控的状况下，业务部门也有可能为了自己的短期利益或为了享受“桌面下”的实惠，擅自把业务外包给其他厂商。在国内大企业中，几家系统集成或者软件厂商分别与不同业务部门打交道的现象，不在少数。这种各自为政的结果，必定会造成企业内部重复投资，系统林立。
虽然Alstom属于IT意识比较超前的企业，但他们的做法也给我们一些启示：整合后的IT业务可以通过服务创造价值，并可以通过计量投入/产出来降低IT成本，增加企业赢利动力。但所有这些操作的前提，就是承认信息技术对企业利润的贡献。
国内企业基本上还处在信息技术投入的盲目期，甚至还没有进入Meta Group调查中85%的范畴。随着投入的增加，应该将IT资源整合和成本控制摆上议事日程。但是，在目前的IT意识下，大部分大企业的IT经理们都认为整合难，成本控制更难。
目前，国内只有中国民航信息中心开始尝试这种IT成本控制，因此，他们也成了iCan SP公司在中国这种类型的第一家，也是截止到目前的唯一一家客户。他们还处在按业务单元进行IT资源整合和管理、进行服务定义等的初级阶段，因此态度谨慎，对外界保持低调。
谈及IT成本控制以及利润化，国内大企业信息主管几乎都认为不太可能。光大银行电脑部总经理李坚虽然不否认这将是以后的发展方向，但是他认为目前国内企业管理水平离实现这个目标还相距甚远，国内企业目前还没有一个完备的包括IT在内的成本核算体系。就拿光大银行来说，4年间在IT方面投入了7亿元人民币，但很难算出由此产生了多少效益，只是上至行长，下至业务部门的人都觉得“值”、“满意”，仅此而已。如果一定要在业务中收回所投入的资金，比如计较每笔交易应该收取多少提成，这在目前简直是天方夜谭的想法。
即使是把信息技术奉为核心竞争要素之一的招商银行，目前所能实现的也就是把涉及信息技术项目的有关人力、设备等的总花费通报给业务部门。当然，面对几百万元的投入，业务部门的无形压力也相应增加。徐连峰认为，控制IT成本、有效维护IT支持，必须经过成本摊平、正确评价电脑部业绩、计量信息技术的投入在利润中的比重等阶段。成本分摊在招行已经开展5年，目前也就到项目花费通报业务部门的程度。进展如此缓慢，与其所处的整个银行业大环境也不无关系。虽然银行的服务手段已经放开，但是真正的运营体制还受中国人民银行管制，没有哪家银行进行成本核算，更不要说IT的成本核算了。
而且，IT成本的这种转移方式，不仅给业务部门增加了压力，也对IT部门提出了挑战。由于业务部门要成本核算，因此，他们肯定要选择性价比最优的服务，如果IT部门不具有竞争优势，业务部门一定会找外边的专业公司外包。但是国内恰恰普遍存在企业信息部门人员不精通业务，业务人员不懂信息技术的现象，因此讨论业务项目时，信息部门的人员受到轻视，他们也不能主导业务项目。而业务部门对信息技术和行情的精通程度又不如信息部门，因此，很难获得相关项目的最优性价比，成本控制更无从谈起。
已经在IT成本控制上摸索多年的招商银行深知其中关键。因此，他们在自身电脑部门整体素质提高上花费了颇多心血。招行电脑部人人都是“业务专家”，其开发周期6个月以上的大项目，肯定是电脑部在牵头。目前，招行的业务项目已经不可能拿出去外包，因为他们的应用已经走到国内IT同行做不了的前列。
(华强电子世界网讯) 当信息技术逐渐渗透到业务层面时，一个稳定、高效的信息技术支持队伍已经成为企业比拼的重要筹码。银行业可以证明，那些“跑得快”（新业务推出得多）的银行，必定是信息技术应用得比较先进的银行。早在1982年，日本的银行界就有一个约定俗成的规矩：前五号人物中至少有一位来自信息部门。而英国更甚之，银行的前三把手中必有一位曾主管电脑中心。据招商银行技术总监徐连峰介绍，拥有170人的招商银行电脑部的任务之一就是业务研发，为业务部门提供用信息技术武装起来的新业务。
要拥有这样的队伍，企业就必须增加对信息技术的认同感。而在我国企业信息化发展历史不长、IT价值没有被充分认可的背景下，国内企业的信息部门只是被视为一个服务部门，一个只花钱不赢利的成本中心。由于没有直接创造利润，大部分IT经理在企业中受重视程度没有业务经理高，“升官发财”的机会也少之又少。
Meta Group公司对财富1000强企业的调查表明，85%的企业都将IT看作是在控制下的成本；10%的企业认为会给他们带来策略性的价值；另有5%的企业认为IT花费是一种投资，并可以得到适当的投资回报。Meta Group公司建议，要使IT部门在企业内部创造更大价值，可以尝试将它作为服务性组织为整个公司服务。
虽然，对大部分企业来说，Meta Group的建议似乎都太遥远而难以企及。但是，确实有一些公司已经开始吃螃蟹。
欧洲一家以发电和制造运输产品为主业的公司Alstom，旗下有7个业务完全不同的子公司，每个子公司都设有自己的电脑部，IT资源重复铺设，成本居高不下。为了整合资源，降低成本，他们把7个不同业务单位的电脑部剥离出来成立一个新的子公司，统一负责公司内部所有涉及信息技术的事务。新公司变成总公司内其他公司的乙方。新公司利用iCan SP公司的软件系统iCan Provider Suite，把所有事务细化成一个服务列表清单，每项服务都界定了服务成本。这样，公司的甲方（用户）在提交信息服务请求时，所获得的服务和成本就一目了然。而公司的IT投入通过收费从业务部门得到了回报。新公司本身的价值因此得到认可。同时，转移到业务部门的IT成本也变成了业务部门必须赢利的压力和动力。当然，剥离出去的新公司受到了总公司严格控制，保证他们只为整个公司内部服务，而不能去外边“走穴”，影响对内部的支持力度。这个方案实施的第一年，公司总IT成本就降低10%，节省300万欧元。
显然，能够实施这种成本迁移的企业，一定是企业高层看透了信息技术在企业盈利中的关键作用。否则，没有强势人物来主推整合和成本转移，这种模式很难成形。而且这个企业必须有严格的成本核算体系，同时成本核算和业务运作的监控机制必须健全。否则，利润导向的偏差会使IT公司转而服务外部利润高的业务，而忽略了其主业。同样，在缺乏监控的状况下，业务部门也有可能为了自己的短期利益或为了享受“桌面下”的实惠，擅自把业务外包给其他厂商。在国内大企业中，几家系统集成或者软件厂商分别与不同业务部门打交道的现象，不在少数。这种各自为政的结果，必定会造成企业内部重复投资，系统林立。
虽然Alstom属于IT意识比较超前的企业，但他们的做法也给我们一些启示：整合后的IT业务可以通过服务创造价值，并可以通过计量投入/产出来降低IT成本，增加企业赢利动力。但所有这些操作的前提，就是承认信息技术对企业利润的贡献。
国内企业基本上还处在信息技术投入的盲目期，甚至还没有进入Meta Group调查中85%的范畴。随着投入的增加，应该将IT资源整合和成本控制摆上议事日程。但是，在目前的IT意识下，大部分大企业的IT经理们都认为整合难，成本控制更难。
目前，国内只有中国民航信息中心开始尝试这种IT成本控制，因此，他们也成了iCan SP公司在中国这种类型的第一家，也是截止到目前的唯一一家客户。他们还处在按业务单元进行IT资源整合和管理、进行服务定义等的初级阶段，因此态度谨慎，对外界保持低调。
谈及IT成本控制以及利润化，国内大企业信息主管几乎都认为不太可能。光大银行电脑部总经理李坚虽然不否认这将是以后的发展方向，但是他认为目前国内企业管理水平离实现这个目标还相距甚远，国内企业目前还没有一个完备的包括IT在内的成本核算体系。就拿光大银行来说，4年间在IT方面投入了7亿元人民币，但很难算出由此产生了多少效益，只是上至行长，下至业务部门的人都觉得“值”、“满意”，仅此而已。如果一定要在业务中收回所投入的资金，比如计较每笔交易应该收取多少提成，这在目前简直是天方夜谭的想法。
即使是把信息技术奉为核心竞争要素之一的招商银行，目前所能实现的也就是把涉及信息技术项目的有关人力、设备等的总花费通报给业务部门。当然，面对几百万元的投入，业务部门的无形压力也相应增加。徐连峰认为，控制IT成本、有效维护IT支持，必须经过成本摊平、正确评价电脑部业绩、计量信息技术的投入在利润中的比重等阶段。成本分摊在招行已经开展5年，目前也就到项目花费通报业务部门的程度。进展如此缓慢，与其所处的整个银行业大环境也不无关系。虽然银行的服务手段已经放开，但是真正的运营体制还受中国人民银行管制，没有哪家银行进行成本核算，更不要说IT的成本核算了。
而且，IT成本的这种转移方式，不仅给业务部门增加了压力，也对IT部门提出了挑战。由于业务部门要成本核算，因此，他们肯定要选择性价比最优的服务，如果IT部门不具有竞争优势，业务部门一定会找外边的专业公司外包。但是国内恰恰普遍存在企业信息部门人员不精通业务，业务人员不懂信息技术的现象，因此讨论业务项目时，信息部门的人员受到轻视，他们也不能主导业务项目。而业务部门对信息技术和行情的精通程度又不如信息部门，因此，很难获得相关项目的最优性价比，成本控制更无从谈起。
已经在IT成本控制上摸索多年的招商银行深知其中关键。因此，他们在自身电脑部门整体素质提高上花费了颇多心血。招行电脑部人人都是“业务专家”，其开发周期6个月以上的大项目，肯定是电脑部在牵头。目前，招行的业务项目已经不可能拿出去外包，因为他们的应用已经走到国内IT同行做不了的前列。
(编辑 林帆)