何书平：加快转型创造烽火通信新10年
围绕市场做强主业
刘东：从2009年第三季度财报情况看，烽火通信的总营收和净利润较去年同期分别增长54%和49%。尽管我国通信业的投资总额稳中有升，但通信设备市场的竞争却更加激烈了，烽火通信取得这样的成绩实属不易。一年多来，为应对国际金融危机，烽火通信主要采取了哪些具体举措？
何书平：2009年前三季度，烽火通信在收入和利润方面都有一定的增长。其中主要原因是，国内通信设备的投资与前几年相比，并没有下降，甚至有所增长。公司的增长主要得益于国内通信投资的拉动作用。另外，公司国际业务占销售比例较小，国际金融危机对我们的经营影响并不明显。
为了应对国际金融危机，我们在内部也采取了一些措施。一是在市场销售中更加注重对客户服务质量的保证，在响应的及时性和响应的效果方面都有所提高。二是在管理上进一步控制成本、提高效率。虽然国际金融危机给我们带来的负面影响较小，但运营商感到了巨大的竞争压力，并将压力传导到我们身上，带来较大的制造成本压力。为此公司加强了供应链管理，通过集采降低成本，提高竞争能力。三是在技术开发方面，特别是3G启动后，运营商业务结构有所变化，公司相应加大了数据和业务方面的投入力度。
刘东：在烽火通信的3大产品线中，光纤通信系统设备占主营业务收入的51.49%。烽火通信在光纤通信设备及系统方面的竞争优势是如何体现的？烽火通信将如何继续保持在行业的领先地位？
何书平：我们是国内做光通信、光传输最早的企业，我国一系列具有里程碑意义的光通信技术、工程、产品都是我们做出来的，但从市场结果和竞争态势看，公司在产业化方面与我们的友商存在一定差距。
可以说，烽火通信在光通信的专业经验和人才梯队建设上具有一定优势。我们很早就开始做光通信，积累了很多经验。我们培养了一支队伍，在人才梯队建设上比较合理。武汉邮科院1974年成立，也就是说在1972年全球真正拉出第一根光纤2年后，当时的院领导就坚持把武汉邮科院的发展方向定在光纤上，我们的起步并不晚多少，在技术上是有一定优势的。
刘东：烽火通信在光纤光缆领域位居全国前列，光纤光缆对公司营收的贡献率达到33.91%。我们知道，光纤光缆产品具有周期性特征，你们将采取什么措施，应对市场波动和竞争对手的冲击？
何书平：光纤光缆是公司重要的组成部分。但早期我们在从科研院所向市场化转型过程中做得并不好。1994年我开始做市场的时候，我们在中国光纤光缆企业排名中一直在10名之外，一年只有三五千万元销售额。后来逐渐发展，到2001年高峰产值超过10亿元。但随着网络泡沫的破灭，光通信进入冬天，企业价格战打得很苦，平均光缆每芯的价格从1500多元降到200多元。后来我们的产量翻了几倍，但销售额一直没突破10亿元。直到最近三四年，烽火光纤光缆的发展才开始加速。
我们采取了一系列措施，并通过并购整合，进一步提高产能，完善产业链。烽火通信已经拥有从制棒、拉丝到成缆的完整产业链，品牌也逐渐被用户认可，烽火通信在光纤光缆领域居于前两位。
随着市场需求的增加，各厂商都做了一定规模的扩产，这势必带来降价的压力。但有一点可以肯定，目前处于前几位的光纤光缆企业都经历过2001年泡沫期和2002年泡沫破裂以后的价格战，应该说大家相对已经理智了，谁会老做亏本赚吆喝的事情？同样运营商也经历过这些，也必然是理性的。
刘东：从目前情况看，中国3G、宽带建设的发展速度与预期还有一定差距。你如何看待2010年通信市场的发展前景？
何书平：这也是我最关心的事情。正如我刚刚说的，这几年烽火通信确实发展不错，这有内部的原因，但外部因素也是很重要的一个方面。我们很关注运营商的发展态势。
从现在情况看，3G发展与预期确实存在一定的差距，运营商对此也有心理准备。在投资方面，运营商要面对进一步完善网络和促进业务增长带来的难题：业务量没有增长上来，对网络的投资就会少一点，但是网络不完善，业务量也上不来。中国的3G发展是一个综合性问题，让一般老百姓使用需要有一个过程。
从中国电信和中国联通的业务收入比例看，宽带业务对业务增长起到绝对的推动作用。所以在宽带网络建设方面，他们的投入力度也不会小于2009年。
因此，无论是3G还是宽带的投入，都会拉动对我们的产品需求。我认为2010年烽火通信的主要产品线的市场，至少会与2009年持平，不会降很多。
加快体制机制创新
刘东：2009年是烽火通信成立10周年。10年来，烽火通信一方面完成了从传统科研院所到上市公司的转变，另一方面资产和营业收入实现了10倍的增长。你认为烽火通信转企改制的难点在哪里？你们是如何取得突破的？
何书平：最难的是思想观念的转变。我们转制前是以做研究为主的，做研究的任务，就是国家安排一个课题和经费，我们完成课题交报告就可以，这样技术人员心中养成了技术至上的心理。
1999年转制后，取消了事业经费，每分钱都要由大家去赚，怎么让各级员工理解这一点显得特别关键。公司刚成立的时候，为了配合转制，实行“定岗、定编、定员”，公司对全员进行了涨薪，且幅度不小，这时皆大欢喜，觉得公司上市很好，转制转得很好。
很快，2002年网络泡沫破灭，烽火通信遭受沉重打击，市场需求迅速萎缩，产品价格快速下滑，公司业绩迅速下降。但如此严峻的形势并没有有效传递到公司广大干部和员工身上，员工的危机意识普遍淡薄，对客户的响应速度和响应质量都存在严重不足，本来就越来越少的客户数量仍然不断下降。
要想扭转不利局面，必须从根本上改变全体员工的思想观念，公司领导不得已采取了降薪裁员的措施。从实际效果来看，此次降薪裁员幅度并不大，普通员工降10%，经理人降15%，公司高管降20%-30%。从节省成本角度看确实没有给公司带来多少效益，但因为影响到每一位员工的切身利益，让员工普遍经受了一次市场的洗礼，深切感受到市场的残酷，并真正明白了一个道理，那就是在市场竞争环境下，任何人都没有铁饭碗，工钱的唯一来源是客户，如果没有客户，我们就没有生存的基础。从那时起，一切以客户为中心、以市场为导向的观念开始深入人心了。
刘东：根据我们的了解，除了观念转变以外，你还在烽火通信大力推进制度化管理，并取得了显著效果。请介绍一下具体情况。
何书平：在转变观念的基础上，我们还实行了制度化管理，主要是改变了绩效考核制度和干部任用制度。
公司的组织结构是以功能性划分的，即：研发、生产、市场、服务，这种组织结构使得公司的整体业绩要在每个部门都配合得好的基础上取得。但是过去我们的管理是各自孤立的，对研发部门只看进度完成怎么样，对市场部门只看他拿到了多少合同，对生产部门则看它是否按计划产出。这种考核方式导致了一个怪现象：部门考核都不错，但公司整体业绩却不理想。
为了把公司经营的压力传递到各业务单位各部门，公司推出了基于价值贡献的绩效考核方式，一方面让各个功能块抓住自己的重点；另一方面盯住公司的总体目标，将两者有机结合起来。
在经理人制度变革上，我们决定不能让干部制度太僵化，得让不行的干部能下去，行的人能上来。从衡量部门经营业绩、干部管理行为评估为切入点。管理行为评估上制定了职业经理人的管理行为规范等。
在公司全面推行员工的任职资格体系建设，对技术型与管理型人才进行合理分类管理，并有了各自规范的、明确的职业生涯发展通道。
刘东：在做到干部根据业绩能上能下，员工收入根据绩效能高能低的基础上，2009年烽火通信在股权激励方面也取得了突破，但总体感觉激励的力度和范围还不够大。你怎么看待股权激励对于公司可持续发展所起的作用。下一步在股权激励方面，你们将如何取得更大突破？
何书平：你提到的股权激励，也是稳定员工的一部分。尽管烽火通信实施了首期股权激励，但与同行相比还有一定的局限性，正如你所讲的，股权激励的范围和力度都不太大。但对我们来说，股权激励这条路已经打通了，总能探讨有效的办法，发挥更大的激励作用。毕竟稳住大批的技术骨干与管理人才队伍，对国企的持续稳健发展太重要了。这一意义不仅仅是体现在烽火通信的发展上，更体现在整个“国家队”的发展上。
深化改革转型
刘东：随着电信运营商的重组转型，烽火通信提出了“向国内一流、国内知名的信息网络解决方案、软件和服务提供商转型”的目标。烽火在做大主业基础上还将拓展哪些新的领域？
何书平：公司刚成立时，我们只做光传输和光纤光缆产品。当时我们得到的用户反馈是我们的产品线太窄，不能推出组合的端到端解决方案。所以董事会、经营班子针对是否要多元化发展进行了探讨，当时业界普遍有一种认识，就是传输和光纤光缆的容量，已经足够未来用十几年了，现在看来这个说法是不对的。
那几年我们尝试做了一些传输以外的东西。但随着市场的逐渐复苏，我们发现对光通信设备的需求并不小，而且对新产品的需求越来越多，我们必须集中精力做我们擅长的产品。在烽火通信的“十二五”规划中也很明确地提出，要做专而强的品牌，不去做全而弱的品牌。
但是“专而强”的思路也有一定的风险。比如客户会认为公司产品单一、对提供一揽子解决方案有障碍等。所以我们也将积极拓展其他业务，增强抗风险能力。
刘东：烽火通信一直非常重视技术研发、技术创新，并在光通信领域走在了国际前列。国资委已经将技术投入作为央企的考核指标之一，你们在加大研发投入、优化研发布局方面采取了什么有效举措？
何书平：研发对烽火通信的重要性是不言而喻的。在2005年制定的“十一五”规划中，我们把人才强企和自主创新作为两大重要战略，实际上这两个方面都是指向研发的。
传输技术的更新换代非常快，人们对信息的需求越来越大。例如，3G上来后，网络覆盖本身的需求和业务从语音向数据扩展的需求，要求传输通道越来越宽，我们的设备也要随之发生改变，从原来的SDH(同步数字系列)、MSTP(基于SDH的多业务传送平台)向PTN(分组传送网)、OTN(光传送网)转变。做传输的主要任务是如何把更大量的信息以更快的速度和更简单的方式从一个地方传到需要的地方去。本地的速度和容量上升后，省际骨干网和省内的长途骨干网也不够用了，也需要大容量；家庭的接入设备，原来铜线入户就可以了，但随着业务互动化、视频化的发展，要求实现光纤到户，这又对我们的设备提出了要求。所以无论是接入网、城域网，还是省际的长途骨干网，对传输的需求一定会越来越高，它们是相互循环的，总有新的技术出现去满足客户的需求。
传输的更新换代是必然的，公司对传输主业的投入一刻也没有放松过。我们每年在研发上的投入不低于收入的10%。目前我们的产品在高速、大容量、长距离的技术以及智能化方面都有一定的优势。
刘东：国资委要求央企要具有控制力、影响力。今年国家出台了《电子信息产业调整和振兴规划》，提出要加快3G建设、宽带网络建设。在这些重大工程、重大专项建设中，烽火如何更好地发挥“国家队”的作用？
何书平：这么多年我们的发展离不开国家的支持。我们的技术积累、人才队伍积累是和国家对我们的支持分不开的。现在虽然没有事业经费，但是我们从工业和信息化部、科技部、国家发改委所争取的项目还是不少的。包括宽带的PON(无源光纤网络)技术，分组传输的PTN、OTN技术，超高速超大容量超长距离的“三超”项目以及特种光纤技术等。
这些项目对提高国家的整体竞争能力和企业的发展都是有利的，我们要争取做好。从大的方面讲，国家需要这些技术；从企业自身讲，掌握这些技术是公司发展的必然需要。光纤领域发展速度很快，而且没有止境，我们也要不遗余力地挖掘光纤的潜力。
刘东：对于一个企业来说，10周年是一个很重要的节点，并且烽火通信在发展规模上也处于一个敏感期。下一个10年，烽火通信的发展战略、发展方向和目标是什么？你觉得下一个10年你们还会遇到哪些挑战？
何书平：烽火通信现在的规模是50亿元-60亿元，企业在这个规模上确实很敏感，稍微不注意，垮下去很快。做好了，达到一定幅度的增长也非难事。
公司从转制到现在已有10年，基本解决了生存问题，建立了现代化的企业制度，但面临的外部竞争也肯定更加激烈。竞争将对公司提出更高的要求，如成本控制、品质保证、新技术开发、综合管理水平提升等。但是信息产业发展对国家的重要性毋庸置疑，公司所专注的光通信产业正处于朝阳阶段，我对公司未来10年的稳健发展充满信心。
记者感言
烽火通信的9字秘诀
连晓东
采访烽火通信前，笔者一直在思考一个问题：在竞争极其充分和激烈的光通信市场，北电、西门子、马可尼等国际巨头败退了，研究院转企的烽火通信何以一路发展、越做越强？采访完烽火通信掌门人何书平，笔者意识到，烽火通信今天的成功，固然有中国光通信市场逐渐复苏的原因，更多的是企业自身面向市场、修炼内功、踏实耕耘的结果。
如果非要给烽火通信的成功做个总结的话，“抓管理、做专业、重市场”是其中的主要秘诀。
抓管理。烽火通信脱胎于研究院，诞生于光通信泡沫破灭前夕，经历了长时间的市场萧条。面对这样的环境，37岁临危受命的何叔平要带领企业走出困境，首先要做的便是大刀阔斧地进行管理体制改革。管理一直是何书平最重视的，因此烽火通信早于同类企业引入国外先进的管理理念和工具，懂得向管理要效益。即便是在业务蒸蒸日上的今天，面对未来发展大计，何书平主要考虑的也还是如何进一步调整管理方法，带领烽火通信走向下一个10年。正是制度化的管理体系，保证了烽火通信能很好地“做专业”和“重市场”。
做专业。专业化还是多元化，是每个企业在做大过程中必须面临的抉择，在通信系统领域，多为多元化大企业，烽火通信却选择了长时间专注光通信领域的专业化路线。即便是在市场最低迷的时候，烽火通信衡量了武汉邮科院在国内光通信设备研发和产业化领域的优势之后，依然认准光通信是未来具有广阔发展前景的技术和产业，提出要做“光通信专家”，将一切资源集中到光通信领域，逐步形成了从芯片、器件、系统到线缆纵向贯通的完整产业链，确立和巩固了其在光通信领域的领先优势。
重市场。市场开拓能力对脱胎于武汉邮科院的烽火通信来说是最弱的，烽火通信面对的竞争对手又是最懂得市场化操作的。烽火通信的市场化改造，从成立之初便开始，经历了一次又一次阵痛，即便到现在也还没有完成。但可以说，烽火通信迄今所进行的市场化变革是成功的，是适应通信设备市场竞争要求的。烽火通信不断脱离政策的、机制的屏障和保护，将自己置身于跨国公司、国内一流企业同台竞争的环境中，调整科研、营销、生产、服务等各环节，为市场服务，以效益为指标，而其10年来所取得的成就，就是市场化改造成功的体现。
如今，经过了10年磨砺的烽火通信站在全新的起点上，面对光通信市场唱热的美好前景，持续落实着这9字秘诀，相信烽火通信可以迎来更辉煌的明天。