工业品经销商的求变之路

工业品经销商的求变之路

　　工业品经销商，其角色还鲜为人知。前台的工业品企业尚未扬名于社会，后台的经销商们也只能默然无声。大众对工业品经销商的认知，可能是还停留在“一间门脸、一部电话、一辆货车、二个伙计、三五个关系圈”的阶段。最近，叶敦明所在的工业品营销From EMKT、com、cn研究院，邀请了广州一家机电经销公司的宋总，来公司与大家交流。我之前就在广州接触了一家叉车经销商，并写成了小文《工业品经销商的公司化经营之道》。再次见到广州的工业品经销商，聆听宋总的经营心得，深感荣幸。可谓：听君一席话，胜阅十数人。

　　宋亮于2000年7月开始创业，成立了一家机电经销公司，主要经销风机、阀门、泵类产品。经营股东占股60%,这其中宋总占股35%.投资性股东占股40%,后来降为25%.第一年，公司利润不分红，而且还要追加投入。除了宋总负责的业务有利润之外，其他几个经营股东则全部亏本，因此反对追加投入，表示再试一年，等赢利之后才有信心投入。

　　到底给不给其他股东一年的等待期呢？考验宋总的时候到了。此时，演讲中的宋总把这个问题抛给了听众，叶敦明主动回答了他的提问。我的选择是不再等待，立即摊牌。我选择的理由有四条：理念不同，道不同不相为谋；坚信敢投入就能赚钱；不想浪费一年的宝贵时间；在公司成立之际，就订好的游戏规则，怎么能说改就改呢。结果，宋总当初的选择如我所想。他毅然决然地选择买回其他股东的股份，独自承担公司的运营。

　　2005年，该机电经销公司销售额为7000万元，行业内声名鹊起。然而此时，宋总一家移民到加拿大，他本人花了3年时间在大学里研读管理。事业小有成功之际，却选择了离开。除了移民的冲动之外，他本人想学习更多的管理知识，才是本意。宋总大学读的是理工科，管理是边干边摸索的。当时，他的感觉自己到了一个瓶颈。也许，不知情的人羡慕他，而他自己却认为若不提升自己，公司也就没有任何发展前途了。求变之心，求变之举，他已经跳出了平庸的经销商圈子。

　　公司则只能交由同事打理，销售额自然一落千丈。2008年最低谷时只有不到2000万元。2009年底，宋亮从加拿大回到广州，只用了大半年时间，2010年公司销售额爬升到6500万元，2011年则有望超过1亿元。叶敦明认为，该机电经销公司的快速反弹，说明了两件事：一是公司的客户基础不错，而是选对了守业之人。