救命！老板快把我逼疯了！
当老板是个控制狂时，你和同事们可能会心生反抗之意。但其实还有一个更好的策略。
亲爱的安妮：我们过去的工作团队非常融洽，但后来我们的老板换成了一个从另一公司挖来的经理，他总是想控制我们的每一个行动。他老是坚持详细地告诉每个人该做什么、应当怎样做（尽管我们多年来在自己的岗位做得都很好）。哪怕再小的细节也逃不脱他的仔细检查，而且他还不断颁发新的规则指南，有些规则自相矛盾。
因此，有些同事就干脆采取消极进攻的方法，故意惹恼他，这就意味着，他对整个团队施加的压力更大。我可以举几个让你毛骨悚然的例子，但重点是，目前的情况快把我们给逼疯了。我们可以采取什么措施来改变他的行为吗？又或者我们只能咬咬牙，坚持到下一位老板上任？——咬牙切齿（Gritting My Teeth）。
亲爱的GMT：呃，控制狂的老板。我们可能都曾遇到过这样的老板。艾伯特?J.伯恩斯坦(Albert J.Bernstein)博士从事临床心理学已有35年，最近出版了一本非常不错的新书，名为《我是办公室里唯一的正常人？——101个妙招攻克办公室心理病》（Am I The Only Sane One Working Here?: 101 Solutions for Surviving Office Insanity）（麦克劳希尔出版社（McGraw-Hill），16.95美元）。他说：“控制欲过强的领导是让员工**的主要管理人类型之一。”
向伯恩斯坦进行咨询的客户很大部分来自高管层，下属员工要求他们撤换控制狂，这些高管完全不知该相信哪一方。所以他们把伯恩斯坦叫来帮忙想办法。伯恩斯坦说：“即使是最差劲的微观管理者通常也意识不到自己有点控制过度。他们还以为自己控制的程度刚刚好。”
造成这种错觉的原因是什么呢？伯恩斯坦说：“这是因为他们都非常害怕。他们害怕犯错误，也害怕其他人的错误会为自己带来坏影响。所以，自觉或不自觉地，他们都这样认为：如果我不能控制到每一件小事，就肯定会出什么乱子。”
伯恩斯坦说，认知这种恐惧情绪是问题的关键。他建议你和你的同事们可以尝试以下措施：
1. 不要显露出你的不快。伯恩斯坦说：“把某人叫做控制狂，或者他一靠近你就明显地表现出恼火，只会让他觉得他要对你更加小心提防。”
而且决不要以为通过交流，就能把问题解决：“永远不要以为可以通过谈话交流，就能让一位微观管理者改变他的管理方式。即使是经验丰富的心理治疗专家，要想让患有控制癖的人相信他们的行为可能会适得其反，带来更多的麻烦，也会遇到问题。”
2.让他安心，而不是揭他短。在一个项目开始前，一定要花时间弄清楚你的老板具体想要什么、希望它什么时候完成，以及希望它怎样完成。伯恩斯坦说：“要详细地做笔记。这样做有两个原因：首先，如果你看起来对待他的要求非常认真，他就不会那么担心你犯错”；其次，如果你能用书面形式制定出一个明确可预测的成果，并能在某个具体时刻得以实现，那么稍后如果你的老板试图控制整个进程时——当然他肯定会的，这些笔记就会派上用场。
3. 在他未要求前主动给出进度报告。伯恩斯坦说：“最能缓解控制狂的担忧情绪的莫过于日常报告以外额外的信息。这可以提醒他，你和他一样认真地对待这个项目。”
4. 当你老板试图控制你的工作时，问他是否意味着最终目标已经修改。这时你就可以突然拿出在项目启动会议上做的记录了。伯恩斯坦说：“你可以把控制项目进程的试图当作是修改最终目标的要求。如果终极目标没有受到影响的话，为什么要改变进程呢？”
他还说：“毫无疑问，这个策略要想有效，你必须有成功完成过项目的经验。”你和你的同事肯定有这样的经验，对吧？
5.再接再厉。伯恩斯坦认为，如果你反复运用这些措施——只用一次是不够的，并能够真正地说什么就做到什么，你的老板就不会对你的表现那么担心了，并且会转而开始烦其他不那么负责的人了。
与此同时，伯恩斯坦也警告说，不要对行为乖癖的老板反应过度。他说：“人们通常会比较感性地回应控制欲过强的老板，这是由于他们内心有一股叛逆精神——你知道的，就是面对专横的权威人士时，内心会发出一种反叛声音：你又不是我的老板！这是人们对蛮横无理管制的一种条件反射。”他还指出：“有些人内心的叛逆声音要比其他人强烈，但我常常忠告人们，不能让内心的叛逆精神左右自己的职业发展。”
亲爱的安妮：我们过去的工作团队非常融洽，但后来我们的老板换成了一个从另一公司挖来的经理，他总是想控制我们的每一个行动。他老是坚持详细地告诉每个人该做什么、应当怎样做（尽管我们多年来在自己的岗位做得都很好）。哪怕再小的细节也逃不脱他的仔细检查，而且他还不断颁发新的规则指南，有些规则自相矛盾。
因此，有些同事就干脆采取消极进攻的方法，故意惹恼他，这就意味着，他对整个团队施加的压力更大。我可以举几个让你毛骨悚然的例子，但重点是，目前的情况快把我们给逼疯了。我们可以采取什么措施来改变他的行为吗？又或者我们只能咬咬牙，坚持到下一位老板上任？——咬牙切齿（Gritting My Teeth）。
亲爱的GMT：呃，控制狂的老板。我们可能都曾遇到过这样的老板。艾伯特?J.伯恩斯坦(Albert J.Bernstein)博士从事临床心理学已有35年，最近出版了一本非常不错的新书，名为《我是办公室里唯一的正常人？——101个妙招攻克办公室心理病》（Am I The Only Sane One Working Here?: 101 Solutions for Surviving Office Insanity）（麦克劳希尔出版社（McGraw-Hill），16.95美元）。他说：“控制欲过强的领导是让员工**的主要管理人类型之一。”
向伯恩斯坦进行咨询的客户很大部分来自高管层，下属员工要求他们撤换控制狂，这些高管完全不知该相信哪一方。所以他们把伯恩斯坦叫来帮忙想办法。伯恩斯坦说：“即使是最差劲的微观管理者通常也意识不到自己有点控制过度。他们还以为自己控制的程度刚刚好。”
造成这种错觉的原因是什么呢？伯恩斯坦说：“这是因为他们都非常害怕。他们害怕犯错误，也害怕其他人的错误会为自己带来坏影响。所以，自觉或不自觉地，他们都这样认为：如果我不能控制到每一件小事，就肯定会出什么乱子。”
伯恩斯坦说，认知这种恐惧情绪是问题的关键。他建议你和你的同事们可以尝试以下措施：
1. 不要显露出你的不快。伯恩斯坦说：“把某人叫做控制狂，或者他一靠近你就明显地表现出恼火，只会让他觉得他要对你更加小心提防。”
而且决不要以为通过交流，就能把问题解决：“永远不要以为可以通过谈话交流，就能让一位微观管理者改变他的管理方式。即使是经验丰富的心理治疗专家，要想让患有控制癖的人相信他们的行为可能会适得其反，带来更多的麻烦，也会遇到问题。”
2.让他安心，而不是揭他短。在一个项目开始前，一定要花时间弄清楚你的老板具体想要什么、希望它什么时候完成，以及希望它怎样完成。伯恩斯坦说：“要详细地做笔记。这样做有两个原因：首先，如果你看起来对待他的要求非常认真，他就不会那么担心你犯错”；其次，如果你能用书面形式制定出一个明确可预测的成果，并能在某个具体时刻得以实现，那么稍后如果你的老板试图控制整个进程时——当然他肯定会的，这些笔记就会派上用场。
3. 在他未要求前主动给出进度报告。伯恩斯坦说：“最能缓解控制狂的担忧情绪的莫过于日常报告以外额外的信息。这可以提醒他，你和他一样认真地对待这个项目。”
4. 当你老板试图控制你的工作时，问他是否意味着最终目标已经修改。这时你就可以突然拿出在项目启动会议上做的记录了。伯恩斯坦说：“你可以把控制项目进程的试图当作是修改最终目标的要求。如果终极目标没有受到影响的话，为什么要改变进程呢？”
他还说：“毫无疑问，这个策略要想有效，你必须有成功完成过项目的经验。”你和你的同事肯定有这样的经验，对吧？
5.再接再厉。伯恩斯坦认为，如果你反复运用这些措施——只用一次是不够的，并能够真正地说什么就做到什么，你的老板就不会对你的表现那么担心了，并且会转而开始烦其他不那么负责的人了。
与此同时，伯恩斯坦也警告说，不要对行为乖癖的老板反应过度。他说：“人们通常会比较感性地回应控制欲过强的老板，这是由于他们内心有一股叛逆精神——你知道的，就是面对专横的权威人士时，内心会发出一种反叛声音：你又不是我的老板！这是人们对蛮横无理管制的一种条件反射。”他还指出：“有些人内心的叛逆声音要比其他人强烈，但我常常忠告人们，不能让内心的叛逆精神左右自己的职业发展。”