家电企业的互联网转型之仗
智能电视大战吹响了客厅抢位战的号角，也撩起了家庭互联网大幕的一角。
家庭互联网是对各种家电设施相互连通，并重新定义电视、冰箱、空调等终端功能，形成一个整体网络，在内部和外部互联网所提供内容的支持下，实现相互协同和智能化应用，从而充分满足人的需要。
对家电业而言，自是意味着产业升级发展的机遇，而来自互联网企业的跨界挑战也带来巨大的冲击和威胁。面对新的挑战，家电企业必须首先实现自我转型，才能在产业转型中获得生存和发展的机会。
一、 找准新的站位
几乎所有的家电企业都表示以开放的心态拥抱互联网，拥抱互联网已经不是问题，真正的问题是怎样拥抱互联网。这一问题涉及的一个前提是，在泛IT化的产业环境中，家电企业应怎样确立自己的核心业务和范围。笼统地去拥抱互联网并不是明确的战略转型方向，新的产业内容是硬件、系统软件、网络支持平台、应用软件、持续客户服务等业务的组合，在这当中怎样重新定位自己的业务，才能适合自己的立足和发展?也只有以明确的业务定位为基础，才能确定恰当、具体的战略和转型方向。
毫无疑问，家电业和互联网业各有自己的专业分工优势，按着效率和经济原则，产业融合发展应建立在不同产业优势组合的基础上，然而家庭互联网产业会在多大程度上遵循专业分工原则，还要看产业融合发展的进行方式。
自苹果之后，泛IT业出现一体化创新发展倾向。一体化创新有利于实现整体效果最优，创造完美的产品和客户体验，然而一体化创新发展能在一定时期促使优势者更加占有优势，而对优势不足者，也有更易被孤立和遗弃的风险。当业内领导者采取一体化方式后，往往会胁迫其它的竞争者不得不采取一体化。随着苹果通过智能手机一体化创新颠覆了传统手机业，谷歌和微软等也纷纷走上一体化创新发展的道路，然而在PC时代，微软的专业化创新发展也同样使一体化创新发展的苹果机被边缘化。
在智能电视上，总的趋势是大家在一体化总体把握的基本方式下，遵循了一定的分工原则，或者说是在一体化原则下扩大了开放性。这多少说明智能电视产业底盘更大，大家都缺乏独立撬动它的完整把握和充分优势，而面对竞争，一方面希望自己掌握更多主动权，另一方面又避免势单力孤，期望以更有效的组合与更多力量来增加砝码。
目前小米和乐视走的是完全独立的道路，爱奇艺、TCL、阿里、创维、海尔等更多的家电和互联网企业谋求以各种方式分工合作发展，而大多的主要家电企业又都开发有自己一体化的软硬件和业务平台系统。其中的问题是：家电企业若以单方面优势参与合作，在未来市场中有可能逐渐沦为附属和被动;而独立发展则涉及能否拥有完整优势，不因某一方面的弱项形成短板。
把目光投向家庭互联网的整体形态，可以进一步发现，其实家电企业和互联网企业所理解或关注的家庭互联网概念并不完全相同。让家庭内部的家电和设施形成网络环境及智能化协调应用，并整体上与外部网络互通得到更大的平台支持，更接近家电企业的传统业务领域，而互联网企业关注的是通过互联网的家庭入口，让家庭生活进入外部网络内容平台。它们在业务流向上可分别称为家庭互联网的“下行业务”和“上行业务”。因此看来家庭互联网的涵义分为家庭内部互联网智能化生活环境、外部互联网平台的生活化无缝贴接两个方面。
这种内容上的规划和区分有利于更明确地判断和选择自己的合适位置，也有助于家电企业扩大阵地优势，在产业融合发展中增加自己的砝码，并有长虹作为类似的范例，但它的问题在于，目前缺乏实质性的应用来充分支持它的意义，尤其是对于冰箱、空调、厨电等，更需要在冷鲜保存、空气调节、烹饪可控化等方面有多样化和实质性技术发展的支持，单纯的人机协同在缺乏实质效用和消费便利需求尚未达到预想程度的情况下，是否会成为一种高科技表演玩具?
无论怎样，家电业的互联网化无可抗拒，但对一个具体企业而言，是抓住自己的传统优势融合必要的互联网要素，还是全面构建未来业态的全部内容，甚或是借入口反攻互联网内容服务等等，家电企业必须审时度势，通过预见性的定位研究和战略规划找准自己的位置，这是立于不败的一个前提。
二、 做好组织转型
拥抱互联网显然不止是在业务内容上，它更包括运营理念和运作方式的转变，这一点家电企业已有明确的认识，但更重要的是准确把握相关内容，并落实于组织转型当中。
应该明确，这种转型不仅是由于业务内容的互联网化，一个更广泛的意义是适应于互联网环境下的消费市场变化，另一个更具体的意义是适应于与互联网企业之间的竞争。传统企业遭遇互联网企业通常有两个明显的短板，一个是产品理念，一个是营销模式。家电企业必须在这两个方面进行一次深刻变革。
事实上，用互联网思维转变产品理念和营销模式，已经是一句老生常谈，在互联网时代，无论在互联网企业和传统企业都不乏这样的说法，但由于不同的理念和行动模式来源于不同经营环境下的既定思考方式与习性，如果不能从根源上把握真正的差异，这些说法依旧难以驱动实质的变化。而这些特定的思考和行为方式，才是传统企业和互联网企业的根本区别。
在产品理念上，家电企业的传统局限首先表现为硬件思维的影响，更深层面上则表现为产品思维的影响。硬件思维是在产品思维上，以有形产品及其能够实现的功能为核心，软件等其它内容则被看做是产品性能上的附属或支持。但实际的发展趋向恰恰相反，在新的技术结构和产品理念下，硬件将作为基础载体成为一种基本提供物，而真正的客户价值在于软件和客户消费内容。例如在智能电视上，家电企业都曾推出操作系统，但被评价客户体验不佳，根源在于仍把软件系统当作是支持硬件功能的附属，而没有当作产品价值的核心引擎。
其实这种硬件思维是产品思维的一种延伸。传统产业一直以来通过产品化的方式来固化用户的典型需求，规范产品形态，以利于大批生产和经营，但这种方式也带来多个效应：一是把产品作为一切客户价值和商业价值的集中体现，久而形成以产品为核心的经营思考模式，业务视线难以超越固定的产品;二是特定的产品将实际客户需求分割化，经营者在单独强调产品价值的同时，却会忽视客户基于整体消费环境的实际价值需求;三是这种方式必然不能准确适应具体客户的个性需求，这意味着传统产业的基准就是供需具有一定差异，因此导致缺乏紧密贴近客户的意识;四是这种方式必然要由经营者作为大众需求的“公断人”来定型产品，产生经营者定向并以规范为先的思维习惯。
相反，互联网以一种服务方式出现，没有固定的产品形态，而且由于广泛相通和平等交互，因而具有开放、共享等特性。由于不能再去主导客户，就必须善于倾听客户、贴近客户，因而能够最大程度发掘客户价值，以不拘一格的客户价值形态紧密和深度服务于客户。
在互联网冲击下，经营者定向、大众化经营、价值形态僵化的经营方式必将难以深入人心。家电企业转变产品理念，需要重新整理业务思维逻辑，以服务心态关注客户实际消费利益，建立真正以消费者为核心的业务机制。
产品理念其实体现了企业对自身与消费者的关系的理解，这种理念也必然体现到营销模式上。与互联网方式的营销相比，家电企业与互联网企业在营销模式上最主要的差别并不是网络和实体平台上的差别，而是客户导向和经营者自我定向的差别。客户导向增加了消费者的自主权益。可以看到，家电企业在业务形态、定价、渠道、传播沟通方式上，显现出更多的经营者定向性，因而面对互联网企业的营销模式，往往显得难以适应。例如当前小米智能电视和乐视超级电视的营销模式在定价、渠道和传播等方面就给了家电企业很大的压力。
应该说的是，不能简单地以激进营销来评价互联网企业的营销模式，这些看似极端的营销方式一是基于市场理念的变化，同时也往往基于更大范围的利益循环机制，还基于互联网企业特有的行为个性。据有关推算，小米电视首批发售3000台，即便亏损不过区区60万元，这在互联网企业通过利益让渡形成规模的做法中根本不是亏损，何况本来就要培养生态，为内容作准备。互联网本身没有固定的形态和疆域，因此是一个游牧部落。他们一直在征战，更具侵略性，更乐于追求新意和激进冒险，更熟练于洞察趋势、创造概念、聚合资源、传播影响这样一些发展手段，这成为他们的一种基因和行为个性。作为竞争者，这些都是家电企业需要来正视和重视的。
从“拥抱互联网”的角度出发，家电企业在营销模式上还需要作出很多深刻细致的变化，从大的方面例述，第二个需要迎头赶上的恐怕是与消费者的沟通方式。传统营销中消费者处于被动地位，是信息的单纯接收者。在互联网时代，这种单向大众式传播沟通将越来越缺乏与市场的共振效应，而通过交互和参与式的沟通，反而更具发动性。这一点不断在互联网营销中得到印证。尤其当家庭互联网进入应用兴盛阶段，企业与应用开发者及客户间的交互，将起着更重要的品牌带动效应。虽然各家电企业都在网络上开设论坛等，但这些形式普遍缺乏市场沟通深度和互动体验，尤其与所面对的互联网竞争对手相比差别更为明显。事实上这种差别本质不在于媒体形式的运用，而在于意识和态度。
面对互联网企业的进攻，家电业中有的将现有的渠道基础看做一种保护性根基。或许这是一个危险的认识。渠道是由供需适应关系形成并保持的。家电产品不是一种随机购买的产品，如果需求因素变化，消费者显然不会固守在固定的渠道上。这种原本就由经营者固定设置而形成的渠道，当供需关系不能适应时，往往容易被瓦解。相反倒是家电企业面对互联网企业显然有备而来的低定价和轻型渠道策略，应该积极进行渠道结构改进。家庭互联网将从多个角度增进消费者整体对互联网渠道的接触和运用，进而通过这种直接沟通彻底简化中间环节。家电企业必须及早做好准备。
与互联网企业相比，家电企业在自己的阵地上经历了更持久的成功，并因此沉淀了更多的成功经验，也正因如此，面对组织转型更应保持经验的开放性，不因固有的经验而屏蔽新的认识和体验。