手机和互联网企业的两场混战：同战术不同结局

　　时隔两年，两场混战。

　　2012年，百余家互联网企业进军手机行业，甚是喧嚣，结果多是出师未捷。盛大Bambook手机、360特供机销量难达预期。网易立项、组建团队，未出手机已悄然解散。阿里与天语高调结合，关键时刻刹车不前。百度等与其他硬件厂商合作推出的机型也反响一般。小米是特例。

　　2014年，传统手机企业巨头纷纷进军互联网，热闹，酣战拉开序幕。小米红米Note、华为荣耀3X畅玩版、联想“黄金斗士”S8、中兴红牛、酷派大神F1等纷纷上市，都主打联发科八核及高清大屏，只走互联网渠道，并互相借势营销。小米被传统手机厂商围攻。

　　两场混战，有着相同的元素，手机和互联网;有着相同的战术，即价格战。然而，结局却会完全不同。

　　一、手机企业向互联网延伸业务，失败者不多。

　　模仿者的速度永远会快于创新者。

　　互联网企业的创新有三：一是需求精准化，用户参与部分功能研发;二是渠道扁平化，互联网销售降低渠道成本;三是营销去媒介化，基于粉丝营销提高有效性。

　　传统手机企业进军互联网，虽然没有清晰的目标，但是有可以模仿的路径。学习三个创新的难度，远低于整合产业链资源。即业务延伸较跨界经营容易很多。

　　仅从难度出发，得出传统手机企业进军互联网不会失败，略有牵强。从关键诉求角度进行分析很有必要。

　　1、全方位布局的诉求。中华酷联等传统手机企业，以全方位布局著称。产品线上，从低端到高端;产品推出时间上，从年初到年末;销售渠道上，传统分销渠道、运营商渠道、互联网渠道，一应俱全。小米们的突袭，让传统手机企业深深感受到自身互联网渠道的不足，坚定了他们弥补短板的决心。新的渠道拓展，“做”是基础目标，“做好”是加分项。布局的战略意义大于盈利的现实意义。

　　2、品牌拓展的诉求。一直以来，传统手机企业过多的追求规模，与运营商进行定制合作、大量销售低端产品等，使得品牌溢价较低。苹果、三星霸占高端市场，有绝对的话语权。中端是最佳突破点，B2C的方式能给用户更强的品牌概念。相对于实体渠道来说，互联网渠道成本更低、更容易广泛接触到用户。对于品牌意识觉醒、想快速摆脱低端机印象的传统手机企业，互联网是品牌拓展的必经之路。然而，品牌的沉淀需要时间和历史，需要用户的深度参与，这是一个长期的过程。所以，在品牌拓展的过程中出现短期亏损可以理解为试错，并不是失败。

　　就像华为布局海思芯片一样，六七年没有盈利并不是失败。互联网营销只是传统手机企业的一小部分，盈利与否并不影响大局。持续投入资本和时间，用心经营，在不断的模仿与试错过程中，找到差异化之路，传统手机企业有这个能力，也有这个耐心。

　　二、互联网企业向手机行业跨界经营，成功者很少。

　　已经成为事实的结果，不再赘述。

　　不得不说，做手机门槛不高，有资本，贴个牌，谁都可以做。也不得不说，想要通过做手机盈利不容易，产业资源的积累不是一朝一夕的事，不是谁都能做好。

　　互联网企业抓住了手机价值链上的最前端用户需求和最后端零售渠道。这是传统手机企业最弱势的地方。但是，这两端不代表手机价值链的全部，而且不是手机价值链的核心，只是冰山一角。

　　大多数互联网企业进入手机行业深度不够，注定失败。小米因深度介入而成功，但仍然面临很多问题。

　　1、供应链上话语权不够。芯片、电源、屏幕等诸多环节，任何一个环节出现问题，都会影响产品的销售或者体验。今年年初的“换芯门”，可以看出小米在芯片上的资源获取能力不足。培养话语权，不只是下订单那么简单，需要给供应商更多的利润空间，让供应商看到更多的合作前景，尤其是当货源不充足时，需要给供应商一个优先选择你的理由，这些不是短期内可以做到的。

　　2、销售渠道单一。2013年小米手机出货量1870万部，达成前提是，传统手机企业未在互联网渠道发力，小米手机在对应价格段有相对价格优势。2014年小米目标是4000万部，同时面临着传统手机企业在互联网上的围攻压力，如果仅凭电商渠道，目标很难达成。

　　3、产品种类缺乏。苹果可以做到一年一部手机，因为3000元以上的市场，基本上只有苹果和三星两家。2000元以下的市场不同，国内外主流品牌在各个价位段都有所布局。国内单产品线策略走的通、做不大。

　　三、颠覆者将走向何方?跨界后全方位深度延伸或为正路。

　　套用俞敏洪的话。手机企业有三命：性命、生命、使命。只求规模，不求品牌，是为追求性命，活着而已;要一定规模，更重要的是品牌，则为追求生命，有尊严的活着;跳出规模与品牌之外，推动行业结构优化，创造更多普适价值，则是使命。

　　使命是神圣的，需要性命与生命为基础。一般手机企业都走着从性命到生命再到使命的路。小米恰好站在风口，以跨界的方式倒逼整个行业转型，完成了引导渠道变革、促进品牌提升的使命。作为“颠覆者”，它的下一步呢?如何面对性命与生命?

　　10多年前，波导经历过一场从使命到性命的抉择。

　　国内早期手机销售渠道是从国包到省包再到地市的层层分销模式，手机企业中摩托罗拉与诺基亚拥有绝对话语权。波导以“农村包围城市”的方式，打破渠道格局，为国内手机企业引领了一条路。2003年超过摩托罗拉、诺基亚，出货量位居国内市场第1位。2004年成为第一个跻身全球前10名的国产手机品牌。

　　颠覆者波导完成“使命”之后，迎来的是诺基亚的渠道模仿与创新，中华酷联的挑战与围攻。深入技术创新不足，变革渠道模式不够，使得波导走下浪潮之巅。来自内外部的压力，让追求生命变得困难，最终通过投资收入、代工等方式生存下来，保住性命，。

　　那么小米呢，退一步，它可以像魅族一样追求生命。

　　如果不退呢?需要在跨界之后继续进行业务延伸。如通过资本运作或者战略合作的方式加强供应链上的话语权，通过加强与运营商、实体零售商的合作拓展渠道等。

　　究竟走向何方?期待着一条不同寻常的路。