新时期的企业经营管理再思考

新时期的企业经营管理再思考

　　从PEST模型的角度看(注：PEST是Political、Economic、Social、Technological的简称，是企业在进行战略规划时常用的宏观环境分析模型)，当前企业面临的四大宏观因素中，T和S发生了巨大的变化。特别是移动互联网、云计算、大数据、可穿戴设备、物联网等等新兴技术的崛起和普及，以及伴随着这些新技术成长起来的Z一代成为职场的主力、消费的主力，使得企业面临着巨大的、甚至是颠覆性的经营管理上的冲击。

　　如何在这样一个新时代实现企业经营管理的转型升级和长期发展，就成为摆在每个企业经营者、管理者面前的一个重要而且紧迫的课题。

　　一、为企业转型升级谋篇布局

　　【企业转型升级需要思考的三个核心问题】第一，你选择进入的行业或者你选择的企业经营及业务发展方式是不是站在了时代的潮头?比如，当越来越多的人使用智能手机购物的时候，你是不是还在拼命发展连锁加盟的实体店?第二，你的管理系统是否有助于你企业的发展?新的业务开展方式下，你的价值创造链条是否还能有效运转?你的组织架构、流程体系、管理方式是在支持还是阻碍业务的发展?第三，你手下是否有人才在帮助你解决问题?当你的业务方式向移动互联时代转型的时候，你的员工，他们的思维、理念、知识、技能是否还停留在从前?——在流动性泛滥的今天，很多企业其实缺的并非资金，而是企业家的市场直觉(站在时代的潮头)、高效的管理系统(有效的价值创造)，以及胜任工作的人才队伍(实现目标和战略的载体)。

　　【企业转型发展四部曲】1.企业家思维转变。这是顶层设计的第一步。只有企业家自身的思想意识调整到位了，企业的发展或转型才不会迷失方向。2.企业战略转型。即把企业未来5-10年的发展路径想清楚，写清楚，说清楚，让每一位员工都明白并愿意为之全力以赴。3.组织系统的再设计和职能转型。根据公司的战略调整，重新设计自己的组织体系和核心职能，使之与战略相匹配。4.企业文化再造。企业家思维转型、战略转型、组织和职能转型过程中，需要及时形成新共识并且把它们沉淀下来，成为大家日常工作与生活中的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则和价值观念。

　　【新创事业的人才管理策略】1.启动营销引擎，吸引优秀人才。别只关注吸引客户，还要设法吸引有理想、有追求的员工。大声说出你的理想和愿景，不要担心付不起诱人的薪酬。真正优秀的人才为理想而奋斗。2.不要寻找自己的复制品。你的团队应该个个身怀绝技——他们应该擅长不同的领域，能够带来独特的视角，而不是一群可以随时被替换的通才。这可以为团队的所有人创造一个更令人兴奋的工作环境。3.创造一个有利于优秀人才成长的环境。不要担心如何激励最优秀的员工，重点是不要让愚蠢的员工妨碍其他人的发展。要勤于询问他们遇到的障碍，替他们扫清道路，让他们完成最重要的工作。要想调动优秀员工的积极性，关键是取消效率低下的流程和糟糕的管理实务。

　　【变革与转型需要储备实力】企业在变革时一定要有足够的回旋空间，如果当期经营压力很大，就很难赢得回旋空间，推动变革就很难。稻盛和夫讲，京瓷55年来从未亏、从未裁员，一直可以持续变革、持续发展。如何做到这一步?稻盛说京瓷储备的现金，足够让企业什么都不做，正常发工资24年。其实，利润很重要的一个功能不是为了行业第一或赚很多钱，而是为了企业可持续发展做储备。——如果你没有把握成功地实现一轮轮的融资，那么，自己准备好过冬的粮食和棉袄，就是在为转型、升级和变革做储备。任正非警示“华为的冬天”时，其实他眼中盯着的、心里筹划的是“华为的明天和后天”。

　　二、重新检视我们的思维定势、价值理念和行为习惯

　　【真正的“核心竞争力”是为客户创造关键价值】C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)早在1990年，就在《哈佛商业评论》上提出了“公司核心竞争力”的概念，并指出其三个基本特征：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献;3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。——但遗憾的是，在日常的企业经营管理中，我们往往“舍本逐末”，只记住了第三点，忘记了更重要的是前两点。

　　【新时期，重新思考“核心竞争力”】哥伦比亚大学商学院教授麦克拉思在其新著《竞争优势的终结》一书中提出，长期实证研究表明：1.所有的优势都是暂时的，不可维持;2.企业能追求的是新业态下的短暂优势;3.业态风水轮转，保持变“态”的能力很重要;4.灵活转型和业态切换的能力才是王道。她同时还指出，产业概念不再符合跨界竞争的市场现实。产业的概念有害无益，它成为了企业自我设限的思维基础。

　　【真正的市场推广是让产品/服务本身“说话”】真正的市场推广，既不是用钱去砸，也不是靠关系硬往里挤。真正的市场推广是对产品/服务不断进行完善和提升。在推广的过程中，不断深入研究市场，了解目标用户的真实需求，了解用户他们使用产品/服务时遇到的困惑、问题和意见，然后再对产品/服务不断进行调整和完善。其实，判断你是不是在做“真正的推广”很简单：把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了，这说明推广无效，产品肯定存在问题。

　　【企业的核心使命只有一个：创造客户(价值)】360创始人周鸿祎经常引用《建国大业》里主席的一句台词：“地在人失，人地皆失;地失人在，人地皆得。”在周鸿祎看来，这句简单的台词中蕴含着最朴素的商业规律，即你只要关注用户的需求，满足用户需求，为用户创造价值，自然就会产生商业价值。

　　【迈向卓越，在粗放中也要保持必要的精细】接到一个猎头的电话。向我推荐国内某知名企业集团文化事业板块的一个高端职位。当我请她描述下该职位的职责内容和任职资格要求时，她竟然说，“客户也没什么具体要求，只要有同类经验就行。他们着急用人!”其实，这种情况我自己遇到也不止一次了。我常常在想，到底是什么在妨碍我们的企业走向卓越?为什么不能在快速奔跑的时候，保持那些最起码的精细?如果总是用纯粹“机会导向”的思路和粗放的方式来选拔人才和经营企业，那最后聚集到企业旗下的将会是一群怎样的人?企业和人才的未来何在?

　　【甄别“道与术”的能力，决定你能走多远】看到不少教授营销与销售技巧的文章。发现它们更多是教你“揣摩”和“讨好”客户，然后设法从这些客户身上获得利润和回报。但是，如果你仔细研究的那些真正卓越企业的成功案例，就会发现：真正优秀的企业，不是研究怎么从客户身上挣钱，而是琢磨怎么为客户创造价值(包括为那些传统上认为“没有购买力”的客户创造价值)。

　　三、与智者为伍：站在成功者的肩膀上

　　【冯仑谈民企的发展与进步】企业管理，核心是解决组织和人的问题。

　　而民企最大的问题是组织的发展滞后于业务的发展。因此，民营企业一定要提前布局，让组织提前甚至超越业务发展。以往的民营企业领导人对卖东西感兴趣，对组织架构却不重视，民营企业创业者一般都要经历一个转型：即由自然人转成商人，由商人变成领导者。这其间需要让游戏规则也朝这个方向转变，所有的思想、情感、行为方式都朝这个方向做出变化。

　　【怎样做多元化才会成功?】在复星集团CEO梁信军看来，成功的多元化投资集团需要具备四个“多元化基因”：第一是文化的包容性。作为投资人，你是否愿意信任专业化的代理人与管理者?能授权吗?愿意跟他分享发展价值吗?第二是管控架构。要学会通过‘系统对标’持续抓优化管理。第三是多渠道融资的体系建设，不能一门心思盯着银行贷款。第四是风险控制的机制。你所能承受的最坏结果是什么?相应集团和企业会采取什么措施?“这几条你不去建设，完全从盈利角度出发去做多元化，风险会很大。”

　　【小心上市的后遗症!】斯坦福商学院的助理教授沙伊·伯恩斯坦(Shai Bernstein)在分析了近2000家企业的专利数据后，发现新近上市的企业明显地会比同类未上市企业增值不少，但却更缺乏斗志。科技企业在上市后创新约减速了40%。不仅如此，顶级创新者在公司上市后离开的可能性也更高，而那些留守者的创新质量则直线下降。伯恩斯坦指出，上市改变了公司的心态，令它们对外部投资者的反应更加敏感，也就无法像私有企业那样愿意冒险和创新了。——为什么华为不选择上市?为什么马云、刘强东在上市、融资的时候要要坚持自己对企业的控制权?为什么上市后的万科要大力推行“事业合伙人”?为什么杨元庆要贷巨款购买自己的股票?

　　【任正非如何为未来储备干部：“宽文化背景”】任正非说：“未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。”什么是任正非定义中的“大杂烩”?历史、哲学、军事、天文地理、古今中外……这是他20多年来的一贯倡导，不仅对中高级干部这么要求，甚至在10多年前的秘书工作会议上，也这样要求公司的秘书们。读的书多了，杂了，文化背景深厚了，同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形，一般来说，一个人的思维方式就会变得系统多元，而不是简单和机械，不是形而上的黑白分明。领导者最可贵的就是灰度思维。